Навеяло собеседованием.

Мы часто говорим: «Нужно работать с удержанием», «снижать текучесть», «развивать внутреннюю мобильность», «понимать причины уходов».

Но есть нюанс: а кто конкретно этим занимается?

Не во всех компаниях есть отдельные специалисты или даже отдельная функция, которая отвечает за удержание и ротацию. Где-то это HRBP.Где-то — HRD.Где-то — рекрутер, которому заодно поручили поговорить с сотрудниками, почему они увольняются.

А где-то вообще: — У нас текучесть высокая. — А кто занимается удержанием? — Ну… HR. 😁

И вот для сравнения: в компании на 6 500 сотрудников может быть отдельная команда из 8 человек, которая занимается именно удержанием и ротацией. Классно? Я подумала, что это очень круто.

То есть это не «ещё одна задача HR между подбором, адаптацией».

Это отдельная системная работа: — анализ причин увольнений; — exit-интервью; — поиск точек риска; — работа с руководителями; — внутренние переходы; — развитие карьерных маршрутов; — профилактика выгорания и ухода ключевых сотрудников; — аналитика текучести и прогнозирование; - не без "сложных" увольнений конечно же.

И мне кажется, здесь очень показателен сам подход.

Удержание — это не когда человек уже написал заявление, и HR пытается его уговорить остаться.

На последнем месте у меня был опыт разработки показателей, которые позволили нам спрогнозировать возможный выход из команды до момента написания заявление. Не успела "пилот" обкатать, но первые 2 встречи с руководителями пошли успешно и была классная обратная связь. Кого-то смогли удержать далеко заранее.

Удержание начинается намного раньше.

Когда компания понимает, почему люди уходят, где они застревают, чего им не хватает и какие возможности у них есть внутри компании.

А если для этого на 6 500 сотрудников выделяют отдельную команду из 8 человек — значит, бизнес действительно считает удержание отдельной задачей, а не красивым словом в вакансии HRBP.

А у вас в компаниях была отдельная функция/команда по удержанию и ротации или всё это традиционно лежало на HR?