Возьму условный пример, собирательный, не про конкретную компанию. Начальник смены в производственной диспетчерской, лет сорок пять, пятнадцать из них на этой должности. Его смена всегда в тройке лучших, и он знает почему: сам лучше всех читает пульт, сам разруливает нештатные ситуации, к нему идут за ответом.

Потом в компании внедряют систему на основе ИИ. Сверху задача: запустить в смене, обучить людей, показатели не должны просесть. Здесь у него развилка, которая рано или поздно появляется у каждого менеджера среднего звена.

Первый путь: он решает, что система подождёт, пока устаканится. Людям говорит пользоваться по мере необходимости, сам не вникает, потому что смена горит. Через полгода у соседней смены выработка выше, решения по системе принимают без него, обучение его людей поручают другому. Должность за ним остаётся, а из контура его постепенно выводят.

Второй путь: он разбирается первым, до своей смены. Находит, где система ошибается и где сильнее его людей, потом распределяет роли: кто смотрит подсказки, кто принимает решение, кто перепроверяет. То есть занимается тем, что BCG называет «люди и процессы», а это 70% всех сложностей при внедрении ИИ. Через полгода смена выходит вперёд. Система у всех одна, разницу сделал человек, который понял, как с ней работать, и научил остальных.

По оценкам из отчётов о рынке труда, около 40% рабочих навыков поменяется к 2030 году, и переобучение коснётся 59 человек из 100. Менеджер среднего звена оказывается на этой развилке дважды: за себя и за каждого человека в своей смене.