Помните басню Крылова про лебедя, рака и щуку?

В ней все казалось довольно очевидным: собрались трое, не договорились, воз остался на месте. Мораль понятна, идем дальше. Крылов, кажется, написал не басню, а первое пособие по организационному менеджменту.

Только представьте. Маркетинг рапортует о росте количества лидов. Продажи жалуются на их качество. Продукт уверен, что проблема в том, как его продают. Финансы смотрят на расходы и предлагают всем немного умерить аппетиты.

И каждый по своему прав. Маркетинг действительно выполнил план по заявкам. Продажи действительно столкнулись с низкой конверсией. Продукт действительно может быть качественным. А финансам действительно нужно следить за рентабельностью. Но почему при таком количестве правых бизнес оказывается не там, где планировал?

Кажется, одна из самых дорогих управленческих ошибок путать эффективность отдельных подразделений с эффективностью всей компании. Мы научились декомпозировать цели, назначать ответственных, строить дашборды и контролировать показатели.

Но иногда забываем проверить: а все эти показатели вообще ведут нас к одному результату? Потому что можно идеально выполнять свой KPI и одновременно создавать проблемы соседнему отделу. Можно увеличить количество лидов, которые никто не сможет качественно обработать. Можно повысить конверсию, продавая только самый простой продукт, и при этом ухудшить экономику бизнеса. Можно сократить расходы настолько, что вместе с ними сократятся и возможности для роста.

Что интересно, что на совещании у каждого будут цифры, подтверждающие его эффективность. Красивые графики. Зеленые показатели. Убедительные аргументы. А общий результат красный. Возникает вопрос. А кто вообще отвечает за то, чтобы все эти локальные победы складывались в одну большую? Потому что согласованность не возникает автоматически от того, что люди работают в одной компании. Она не появляется после очередного стратегического совещания, на котором все дружно покивали. И уж точно не рождается из корпоративного лозунга «Мы одна команда».

Синхронизация это управленческая работа. Когда маркетинг понимает не только свой план по лидам, но и то, какие клиенты действительно нужны бизнесу. Когда продажи думают не только об оплатах, но и о том, что происходит с клиентом после сделки. Когда продукт слышит рынок, а финансы видят в расходах не только затраты, но и инвестиции. Когда руководители способны обсуждать не то, кто виноват, а то, почему система производит именно такой результат.

Я считаю самым опасным не ситуацию, когда отделы открыто конфликтуют. А ту, в которой каждый искренне убежден, что делает все правильно, и поэтому менять ничего не собирается. Потому что конфликт хотя бы заметен. А рассинхрон может годами маскироваться под нормальные рабочие процессы. Бизнес редко стоит на месте из за отсутствия движения. Иногда он стоит на месте потому, что движения слишком много, но направлены они в разные стороны. И, главный вопрос руководителя сегодня не «Все ли выполняют свои задачи?» А «Приближают ли эти задачи нас к одной цели?»

Крылов, конечно, не знал, что такое CRM, EBITDA и сквозная аналитика. Но суть корпоративных совещаний уловил удивительно точно.