Как UPS переизобрела себя

Дорогая редакция наконец-то возвращается из Флориды домой, а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем классный кейс, в котором историк Марк Левинсон разбирает, как Джим Кейси сумел сменить бизнес-модель компании UPS, сохранив старый бизнес.

В 1907 году Джим Кейси основал в подвале сиэтлского салуна небольшую службу доставки телеграмм и посылок на велосипедах. К моменту его смерти в 1983-м она превратилась в UPS - одного из крупнейших перевозчиков мира.

До 1950-х UPS в основном развозила покупки из универмагов в 14 американских городах. Модель была прекрасная: магазины отдавали ей всю локальную доставку по многолетним договорам, часто с машинами и водителями. Клиентам было трудно уйти, конкуренция почти отсутствовала. В 1943 году один из топов даже сказал: «Наш бизнес необычен тем, что у него нет конкурентов».

Но Кейси заметил угрозу: после войны покупатели переселялись в пригороды, ездили в торговые центры на собственных машинах и всё реже нуждались в доставке из центральных универмагов. Рынок постепенно исчезал. Кейси решил превратить UPS в перевозчика небольших посылок для производителей, дистрибьюторов и оптовиков. Это был выход на конкурентный, регулируемый рынок без привычных контрактов.

Левинсон выделяет четыре решения, благодаря которым трансформация состоялась.

1. Объяснить перемены сотрудникам, а не только инвесторам. Кейси не стал отвечать на падение доходности массовыми увольнениями. Он напомнил коллективу, где многие состояли в профсоюзах, что UPS продвигает людей изнутри, но без роста новых возможностей не появится. «Застойный бизнес никому не предоставляет возможностей». Вместо сокращений компания собиралась снижать себестоимость посылки за счёт роста объёмов.

2. Заставить старую модель финансировать новую. UPS не закрыла доставку для магазинов, хотя та становилась менее выгодной. Новые отправления сортировали на тех же площадках и развозили теми же водителями. Это сохраняло рабочие места и позволяло распределять затраты между направлениями. Причём часть расходов фактически оставалась на связанных контрактами розничных клиентах. В некоторых штатах законность смешения этих перевозок вызывала сомнения. Зато новая служба могла предлагать низкие тарифы и оставаться прибыльной.

3. Создать себе преимущество через правила рынка. UPS убедила регуляторов разрешить ей перевозить только небольшие посылки и обслуживать лишь производителей и оптовое звено. Компания не тратилась на тяжёлые грузы, специальных работников и оборудование. А обычные грузоперевозчики, желавшие конкурировать с UPS, от обязанности возить крупногабаритные грузы освобождены не были. Преимущество закрепили государственными ограничениями по просьбе самой UPS.

4. Изменить репутацию и способ заработка. Кейси десятилетиями избегал публичности. Но для расширения маршрутов теперь требовалось согласие регуляторов и поддержка политиков, а новым клиентам название UPS почти ничего не говорило. Компания наняла PR-специалистов, в том числе Эдварда Бернейса, стала работать с деловыми объединениями и рекламой. Заодно придумала экономическую конструкцию: отправитель платил примерно два доллара в неделю, а UPS забирала его посылки пять дней в неделю. Конкуренты возмущались, регуляторы одобрили сбор. Абонентская выручка позволяла держать цену каждой посылки ниже рыночной и всё равно зарабатывать.

Спустя два десятилетия UPS обогнала американскую почту и стала крупнейшим перевозчиком небольших посылок в США. Интересно в этой истории то, что Кейси не пытался объявить старый бизнес бесполезным и немедленно построить новый на его обломках. Он довольно долго использовал старую, уже слабеющую машину, чтобы оплатить создание следующей. И при этом менял не только продукт, но и клиентов, регуляторные условия, публичный образ и саму механику прибыли.

Всем хороших выходных 🤗️️️️️️