Когда я пришёл в ЭКОПСИ, у меня был отличный наставник - точнее, наставница. И я до сих пор считаю, что во многом благодаря ей я не разочаровался в консалтинге и не умер от нагрузки в первые месяцы работы) Серьёзно: когда ты приходишь в консалтинг, где всё быстро, много и сразу, без человека, который проведёт тебя по этим водам, можно очень быстро потухнуть. И дело не только в профессиональных задачах - хотя и в них тоже. Дело в том, что кто-то должен объяснить, как здесь вообще принято работать, к кому идти с глупыми вопросами, где находятся нужные файлы и что делать, когда кажется, что всё идёт не так.

У нас в компании формат наставничества применяется для всех грейдов, которые к нам приходят, - не только для начальных. Это, на мой взгляд, важная деталь: даже если ты приходишь с опытом, тебе всё равно нужен человек, который поможет адаптироваться к новой среде. Потому что компании разные, и то, что работало в предыдущем месте, здесь может не работать. Наставник - это не про «я тебя всему научу», а про «я помогу тебе разобраться, как здесь всё устроено».

Сейчас я и сам наставник. И это классный опыт. Он сильно отличается от обучения студентов. Когда ты преподаёшь студентам, ты обычно видишь их раз в неделю на паре, даёшь материал, проверяешь задания - и всё. Тут другое: ты практически весь рабочий день с наставляемым, особенно поначалу. Ты вовлечён в его задачи, видишь, как он справляется, где буксует. И ты должен понимать, как у него дела не только в работе, но и за её пределами - потому что состояние человека сильно влияет на то, как он работает. Со студентами такого вовлечения обычно нет.

У нас принято использовать регулярные встречи с наставником на период испытательного срока. Но не все ими пользуются. Я в своё время с моей наставляемой после месяца работы уже перестал проводить эти регулярные встречи - потому что стало понятно, что человек влился, вопросы решаются по ходу, и формальные встречи уже не нужны. А другие новички, наоборот, топят за регулярные встречи и обсуждение дел и состояния. И это нормально: все разные, кому-то нужен более плотный контакт, кому-то - больше самостоятельности. Гибкость здесь важнее, чем следование регламенту.

Теперь про преимущества системы наставничества в компании - если оно адекватно выстроено. Тут я хочу поделиться одним инсайтом из практики, который меня зацепил.

В некоторых производственных компаниях опытные сотрудники отказываются от наставничества или ведут его халатно. Причина проста: у них сдельная оплата труда. Время, потраченное на наставляемого, - это время, не потраченное на работу, которая приносит деньги. Им невыгодно быть наставниками. В итоге страдает онбординг: новичок предоставлен сам себе, не получает нужной поддержки, допускает ошибки, разочаровывается - и уходит в первые месяцы. А компания теряет деньги на найме, обучении и замене. Получается такой парадокс: экономия на наставничестве оборачивается высокой текучестью и дополнительными расходами.

Поэтому система наставничества работает только тогда, когда она выстроена с учётом интересов всех сторон: наставник должен быть мотивирован (не только деньгами, но и признанием, статусом, карьерными перспективами), наставляемый должен понимать, зачем ему это, а компания должна создать культуру, в которой делиться знаниями - это ценность, а не обуза. У нас, мне кажется, это получается. По крайней мере, я сам прошёл через это как наставляемый и сейчас прохожу как наставник - и в обоих случаях это был полезный опыт.