Все растущие компании рано или поздно проходят этап, когда смотришь на конкурентов, считаешь количество людей, а у них с той же работой справляется меньшее количество людей. И вопрос эффективности встаёт сам собой. В этот момент собственник ставит понятную на первый взгляд задачу: «У нас должно быть не хуже». Но как вообще так вышло, что потребовалась оптимизация? Обо всём по порядку.

Путь первый. Рост ради роста. Начнём с момента, когда вы на старте. Опустим тернии начальных этапов и начнём с момента, когда компания выходит на рынок. Продукт есть, конкуренты есть. Начинается борьба за покупателя. И первый весомый рычаг в этой борьбе, который всегда под рукой, — это цена. Конечно же, продажники говорят клиентам про качество, эксклюзивность или премиальность, особые условия гарантии и прочее, но в большинстве случаев решает цифра в прайсе. Собственник ставит задачу: снизить себестоимость. И вот здесь в 100% случаев всё начинается классически. Почему? Потому что работает. Более дешёвые материалы. Более дешёвые поставщики. Потом — оптимизация производства: трудозатраты вниз, зарплаты вниз, внедрение более низкоквалифицированного труда вместо высококвалифицированного. В какой-то момент компания выходит в оптимум: дешевле уже некуда, качественнее за эти деньги — невозможно. Далее только автоматизация. Роботы, станки, ERP. Знакомо? Но параллельно с ростом самой компании и при выполнении мероприятий по оптимизации происходило другое. Внезапно оказалось, что вырос вспомогательный штат. Бухгалтерия, экономисты, конструкторы, менеджеры, бизнес-аналитики, маркетинг, IT-интеграторы и прочие. Все они жили за счёт маржинальности продукта. Пока маржа была, проблемы внутри не были видны и как будто бы не существовали. Офисные взаимодействия, качество передачи документации, складские процессы — всё это оставалось за кадром. Компания росла вширь, но не вглубь. Часть особо продвинутых собственников или управленцев знают про эту проблему, так как она не нова: ещё перед развалом СССР умные люди вывели, что оптимальное соотношение административно-управленческого состава — примерно 1/3 от общей численности предприятия. Но вернёмся к нашему примеру.

Наступает момент, когда компания уже большая. Продажи есть, выручка есть. А в фавориты рынка, чтобы стать «флагманом» отрасли, выбиться не получается. Почему? Потому что внутри хаос. И этот хаос уже врос в структуру самой компании. Казалось бы, ответ на поверхности: вон автор же уже написал, в чём проблема. Нужно сократить вспомогательный штат. Но не всё так просто. И, махнув шашкой, можно просто убить компанию. Почему? Потому что бухгалтерия, экономисты, склад и прочие службы росли вместе с объёмом. И все при деле, ведь найм ещё одного специалиста происходил только когда текущие сотрудники переставали справляться. И все они выживали в этом хаосе как могли, росли как умели и оптимизировали как получалось. И выкинуть в один момент часть из них из подразделений, которые росли вместе с ним, — крайне сложная задача. Ведь нет никакой гарантии, что вместе с человеком не уйдёт его компетенция и ключевое звено бизнес-процесса. И вот вторая мысль: раз опасно убирать, значит, нужно ускорять. И следующий логический шаг — это автоматизация и ERP. Внедряем! Но тут новая проблема: ERP встаёт криво. Потому что процессы не проработаны. Хаос из компании никуда не исчезает, он переезжает в новую систему. И вот уже аналитики бегают, пишут регламенты, сокращают затраты. Но роста нет. Почему? Потому что регламенты не решают главного: внутри компании по-прежнему нет системы, в которой знание живёт отдельно от людей. Бизнес-аналитик не строит систему, он оптимизирует процессы. Пожалуй, самая понятная аналогия — с лишним весом. Бизнес-аналитика сейчас (я стараюсь судить не по людям, а по книгам, курсам и информации в интернете, что есть в свободном доступе) — это тренер в зале, главный рецепт: «меньше жрать, больше двигаться».