Представим ситуацию: Руководитель жалуется на низкую эффективность команды. HR предлагает обучение, пересматривает мотивацию, проводит оценку вовлечённости, ищет способы удержать сотрудников. Но проходит время — и проблема остаётся. Возможно, сотрудники действительно нуждаются в развитии. Но бывает и иначе.

У команды противоречивые цели. Ответственность распределена неясно. Решение, которое можно принять за день, согласовывают две недели. Руководитель требует инициативы, но не готов делегировать. А за результат отвечают люди, у которых нет полномочий на него повлиять. Можно сколько угодно обучать сотрудников тайм-менеджменту. Но если сама организация работы создаёт задержки, обучение не решит главную проблему.

За время работы в HR убедился, что не каждую бизнес-проблему нужно решать через HR-инструменты. Иногда нужны обучение и развитие. Иногда — изменение системы мотивации. А иногда — пересмотр ролей, процессов, полномочий или управленческих практик.

Для HR-директора это не всегда удобная позиция. Проще предложить программу обучения или новый инструмент, чем обсуждать с руководителем, как устроена работа его подразделения. Но если мы хотим быть настоящими партнёрами бизнеса, нам нужно уметь задавать и неудобные вопросы. Не только: «Чему нам нужно обучить сотрудников?» Но и: «Почему существующая система мешает им достигать результата?» Не только: «Как удержать людей?» Но и: «Что в организации работы заставляет их уходить?» И не только: «Как повысить вовлечённость?» Но и: «Есть ли у сотрудников условия, полномочия и понимание целей, чтобы работать эффективно?»

Зрелость HR начинается в тот момент, когда мы перестаём автоматически объяснять каждую проблему нехваткой компетенций или мотивации и начинаем разбираться в её настоящей причине.

Коллеги, сталкивались ли вы с ситуациями, когда бизнес приходил в HR с проблемой, а в итоге выяснялось, что менять нужно не сотрудников, а саму организацию работы?