Есть руководители, которые искренне считают, что хорошо управляют компанией. Они знают, кто сегодня опоздал, почему задержалась закупка, кому что согласовали и почему Иванов опять сделал не так, как было договорено. В общем, ничего не упускают. Правда, иногда вместе с этим упускают сам бизнес.

Пока компания маленькая, такая модель даже выглядит эффективной. Руководитель рядом, всё видит, быстро вмешивается, поправляет, а потом компания растёт - это естественный процесс, только привычка руководителя контролировать всё почему-то тоже растёт. Каждая закупка – наверх, каждый нестандартный вопрос – наверх, каждое решение, которое сотрудник теоретически способен принять сам, - тоже наверх.

И вот уже руководитель занят с утра до вечера. Очень занятой человек, практически незаменимый. Можно даже гордиться. Только есть одна деталька: если руководитель незаменим, значит, компания без него не работает. А это уже не достоинство - это конструктивный дефект. Контроль вообще штука коварная. Его легко перепутать с управлением. Можно знать о компании всё и при этом совершенно не понимать, куда она движется, можно контролировать каждую мелочь и не заметить, что важное решение месяцами лежит без движения, можно заставить сотрудников отчитываться обо всём - и одновременно отучить их думать. Потому что человек очень быстро обучается правилам: если за самостоятельное решение можно получить по шапке, а за вопрос начальнику - ничего, довольно быстро выясняется, какой вариант безопаснее.

И сотрудники начинают спрашивать. По любому поводу. А руководитель начинает отвечать. Тоже по любому поводу. Получается «прекрасная» управленческая система:

Все заняты, все при деле, руководитель контролирует, сотрудники ждут.

Только бизнес почему-то буксует.

Поэтому, хороший контроль начинается не с вопроса: «Что ещё мне проконтролировать?», - а с другого: «Что вообще не должно доходить до меня?»

Вот это уже интереснее. Потому что если руководитель каждый день принимает двадцать решений, которые вполне могли принять другие люди, то проблема не в том, что у него слишком много работы. Проблема в том, что он сам построил себе эту работу. И чем успешнее компания, тем дороже обходится такая привычка. В какой-то момент руководитель обнаруживает, что бизнес вырос, а он – нет, точнее, выросла только очередь у двери его кабинета. И вот здесь начинается самое интересное.

Отдать решения людям - это ещё не значит делегировать ответственность.

Иногда после этого выясняется, что сотрудники совсем не готовы её брать.

Иногда после этого выясняется, что сотрудники совсем не готовы её брать. Но и здесь не стоит сразу обвинять людей. Если годами приучать человека спрашивать разрешения на каждый шаг, а потом однажды сказать: «Теперь принимай решения сам», - странно ожидать, что он мгновенно превратится в самостоятельного руководителя.

Ответственность выращивается правилами.

Поэтому хороший руководитель не просто контролирует меньше, он постепенно перестраивает систему так, чтобы решения уходили вниз вместе с полномочиями, а наверх возвращались уже не вопросы, а результаты и отклонения. Тогда контроль действительно начинает работать на компанию, потому что задача руководителя не знать всё. Задача руководителя - построить компанию, в которой без его участия происходит именно то, что должно происходить.

#управление #контроль #делегирование #операционноеуправление #руководитель #эффективность #масштабирование #системноеуправление #бизнесконсалтинг #менеджмент #собственнику #практикапростыхрешений #архитектурауправления