Есть фраза, которую я регулярно слышу от руководителей : «Нужны инициативные, самостоятельные сотрудники, способные принимать решения».

Звучит прекрасно. Почти так же прекрасно, как «дружный коллектив», «амбициозные задачи» и «конкурентная заработная плата». Но с инициативностью в бизнесе складываются довольно любопытные отношения. Сначала мы ищем человека, который будет думать самостоятельно. Потом учим его работать по нашим правилам. А когда он начинает думать самостоятельно и предлагает эти правила изменить, выясняется, что мы имели в виду немного другую самостоятельность. Желательно такую, которая полностью совпадает с мнением руководителя.

Сотрудник замечает, что процесс не работает, и предлагает альтернативу. «Мы всегда делали иначе». Задает вопрос о целесообразности решения. «Ты не видишь всей картины». Пытается самостоятельно решить проблему. «Почему не согласовал?» Не решает без согласования. «Почему не проявляешь инициативу?» Красота. Управленческий квест, в котором правильный ответ существует, но правила меняются по ходу игры. Конечно, не каждая инициатива полезна. Не каждое предложение заслуживает реализации. И далеко не каждый сотрудник, который спорит с руководителем, автоматически оказывается непризнанным гением.

Но меня интересует другой вопрос. Если мы действительно хотим самостоятельных людей, готовы ли мы к тому, что иногда они будут принимать решения, которые нам не нравятся? Потому что инициативность это не только новые идеи на стратегической сессии. Это способность заметить проблему, поставить под сомнение привычный подход и взять ответственность за альтернативное решение. А значит, неизбежно появляются ошибки, разногласия и ситуации, в которых руководителю приходится отказываться от собственного представления о том, как правильно. И к этому готовы далеко не все.

Мы любим инициативу, пока она не требует от нас меняться. Любим самостоятельность, пока сохраняем полный контроль. Любим сильных сотрудников, пока их сила не начинает конкурировать с нашим авторитетом. И, пожалуй, неприятное здесь то, что руководитель может совершенно искренне считать себя открытым к предложениям. Просто предложения почему-то должны быть разумными. А разумными чаще всего оказываются те, с которыми он заранее согласен. В какой-то момент сотрудники перестают предлагать. Не потому, что им нечего сказать. А потому, что они уже поняли: безопаснее выполнить задачу, чем пытаться изменить систему.

И тогда на очередном совещании руководитель задает вопрос: «Почему никто не проявляет инициативу?» я каждый раз думаю: может быть, стоит спросить не сотрудников, почему они молчат, а себя, что происходило в те моменты, когда они говорили? Инициативность нельзя включить приказом. Но ее довольно легко выключить реакцией на первую неудобную идею. И если компания хочет людей, которые думают как руководители, ей придется признать, что руководители, тоже не всегда согласны друг с другом.