Сколько компания может платить за одного клиента и оставаться в плюсе? Вопрос звучит бухгалтерским, а от ответа зависит каждое решение о бюджете маркетинга. Пока его нет, спор о каналах идёт словами «дорого» и «дёшево», и выигрывает тот, кто увереннее говорит.

Ответ даёт одна цифра: сколько клиент приносит компании за всё время работы с ней. Цена привлечения что-то значит только рядом с ней. Клиент за шестьдесят тысяч, который покупает пять лет подряд, выгоднее клиента за двадцать, который купил один раз.

Зарубежные обзоры B2B дают три ориентира. В среднем клиент за всё время приносит примерно в 3,2 раза больше, чем стоило его привлечь. Ниже трёх к одному модель перестаёт сходиться. От пяти к одному привлечение считают эффективным. У крупных контрактов отношение выше, около 4,5 к 1, у малых ниже, около 2,5.

Второй ориентир – срок окупаемости. Медиана по рынку – 16 месяцев: столько времени клиент возвращает компании деньги, потраченные на его привлечение. У лучшей четверти компаний – шесть месяцев, здоровым ориентиром считают двенадцать.

Отсюда неудобная вещь для месячного отчёта. Клиент, за которого заплатили в январе, по медиане окупается к весне следующего года, у лучшей четверти компаний – к лету. Канал, который урезают на третьем месяце за «дорогих клиентов», бывает, урезают ровно перед тем, как он начал возвращать деньги.

Как посчитать у себя. Нужна выгрузка клиентов за два-три года с тремя колонками: откуда пришёл, когда была первая сделка, сколько он заплатил с тех пор. Сгруппируйте клиентов по каналам. Для каждого канала поделите выручку группы на то, сколько в тот период стоило привлечение. Если вместо выручки взять валовую прибыль, цифра станет честнее.

Результат бывает неожиданным. Канал с дорогим клиентом даёт пять к одному, потому что его клиенты покупают годами. Канал с дешёвым клиентом едва дотягивает до двух: клиенты купили один раз и исчезли.

Если база молодая и трёх лет данных нет, подойдёт грубая замена: средний чек, умноженный на среднее число покупок одного клиента. Точности в ней мало, но порядок цифр она покажет.

Дальше два пути. Можно распределять бюджет по цене привлечения и каждый год урезать самые медленные каналы. Можно поставить потолок, сколько бизнес готов платить за клиента при отношении три к одному, и сравнивать каналы уже под ним. Во втором случае спор на планёрке превращается в расчёт.

Расчёт ценности клиента по каналам входит в отчётность, которую я выстраиваю в маркетинге. Без него бюджет следующего года собирают от прошлогодней цифры с поправкой на настроение.