Компания становится заложником собственной кадровой истории
Во многих компаниях есть должности, которые появились несколько лет назад и с тех пор практически не пересматривались. Тогда они имели смысл. Задачи и рынки были другими.
Со временем бизнес меняется, появляются новые продукты и способы работы, а кадровая модель остается прежней. Сотрудники занимают позиции, которые когда-то закрывали реальные потребности, а сейчас либо дублируют функции коллег, либо уже не актуальны. Зарплатные уровни зафиксированы на старых договоренностях, а не на текущей ценности ролей. Полномочия прописаны под процессы, которые уже не работают.
Кадровые решения обладают сильной инерцией. Когда-то наняли человека под конкретную задачу, и должность осталась. Создали отдел под временный проект, и он продолжает существовать. Каждое отдельное решение в моменте казалось логичным, но со временем они накапливаются и начинают тормозить развитие.
Новые задачи некому брать, потому что действующая структура не предусматривает необходимых функций или компетенций. Приходится создавать дублирующие роли или нанимать людей в обход сложившейся системы. Ключевые сотрудники могут получать меньше рыночного уровня, поскольку их оклады привязаны к устаревшим грейдам. Это повышает риск их потери. Менеджеры принимают решения медленно, потому что распределение полномочий не соответствует реальной скорости бизнеса.
Простое изменение штатного расписания эту проблему не решает. Можно перерисовать оргструктуру и переименовать должности, но если за этим не стоит пересмотр реальных функций и зон ответственности, компания получает новую картинку со старыми проблемами. Должности меняются, а люди продолжают делать то же самое.
Организационная структура не должна быть способом сохранить все кадровые решения прошлого.
Периодически стоит возвращаться к простым, но не всегда удобным вопросам:
• Какие функции действительно необходимы бизнесу сегодня? • Где ответственность закреплена формально, но не подкреплена полномочиями? • Какие должности и управленческие уровни появились под задачи, которых уже нет? • Не оплачивает ли компания сложность структуры, которая больше не дает ей преимуществ?
Такая ревизия не обязательно означает сокращение штата. Иногда достаточно перераспределить функции, изменить границы ответственности или убрать лишний уровень согласования.
