но не решить проблему Заказчика.

В консалтинговой практике Заказчик нередко приходит с уже сформулированной задачей и пониманием того, какое решение ему необходимо.

Изменить программу обучения, повысить вовлечённость сотрудников, пересмотреть систему мотивации или автоматизировать HR-процесс. Заказчик часто видит ситуацию со своей позиции: через показатели своего подразделения, доступные ему данные и задачи, за которые он отвечает.

При этом у проекта есть другие заинтересованные стороны: руководители подразделений, сотрудники, которые будут пользователями будущего решения. Их интересы, ограничения и представления о проблеме могут существенно отличатся. Поэтому всегда важно на старте любого проекта провести диагностику процесса или хотя бы короткое интервью с ключевыми стейкхолдерами.

Задача диагностики проверить первоначальные предположения, выявить причины проблемы и согласовать, какой результат должен получить бизнес.

Приведу пример: Ко мне обратился клиент, представляющий интересы крупной производственной компании с запросом изменить формат корпоративной лидерской программы. Программа работала уже практически три года. Сотрудники могли самостоятельно заявиться на участие в программе, пройти отбор и обучение, защитить свой проект перед руководством и попрактиковаться в решении управленческих задач.

В случае успешного завершения программы выпускники зачислялись в кадровый резерв и могли претендовать на управленческие позиции. Проблема заключалась в том, что у Заказчика произошло резкое снижение количества заявок и интереса сотрудников к участию в программе. Заказчик предполагал, что необходимо изменить формат и повысить привлекательность самой программы.

Но на этапе диагностики мы выявили совсем другие причины:

- За три года назначения на новые должности получили менее 8% всех выпускников программы, а это одна из ключевых заявленных целей программы;

- Сотрудники воспринимали участие в программе как возможность карьерного развития и прямо связывали снижение интереса с отсутствием назначений;

- Программа не была связана с прогнозом кадровой потребности. Компания готовила резервистов, не определяя, сколько кандидатов и для каких позиций потребуется;

- Отсутствовал регламент, предусматривающий приоритетное рассмотрение выпускников при открытии вакансий;

-  Руководители подразделений иногда препятствовали переходам сильных сотрудников;

- После завершения программы не было системы карьерного сопровождения и поддержки участников.

Что это означало? Поскольку первоначальный запрос был направлен на повышение привлекательности программы. Обновление образовательных модулей, механики конкурса или коммуникаций с участниками не устранило бы выявленные ограничения карьерного продвижения.

Диагностика позволяет проверить, действительно ли предлагаемое решение воздействует на первопричины возникновения проблемы, а интервью со стейкхолдерами помогает выявить ограничения, которые не видны из первоначального запроса.

Это особенно важно в проектах организационных изменений, где результат зависит от взаимодействия нескольких функций и разных групп сотрудников. Только после этого можно обоснованно согласовать цели проекта, содержание работ и критерии оценки результата.

Сама по себе диагностика не гарантирует успех проекта. Но она во многом помогает выявить ошибочные предположения, согласовать критерии результата и снизить риски решения «не той задачи».

И да, это дополнительные затраты, которые часто Заказчик не готов компенсировать. Но в тоже время, частый пример, когда провайдеры в проектах организационных изменений ориентируются строго на ТЗ, не проводя диагностики. В итоге, когда Заказчик не получает ожидаемого результата, начинаются споры и перекидывание ответственности из разряда: «Мы все сделали согласно задания…».

Хотя, бывают ситуации, когда и Заказчик не готов отступать от своего ТЗ, но это уже другая история…