Руководитель может час объяснять, почему чужой проект не окупится, а потом без особых расчётов дать ещё два месяца своему, потому что там уже столько сделано и сейчас было бы обидно всё бросить. Люди работали, встречи проводили, материалы готовили, да и сам он не раз говорил, что за этим направлением будущее.

В моей книге «Когда бизнес становится взрослее» Андрей решил выйти на небольших оптовиков, рассчитывая продавать им готовый комплект оборудования для склада. Прошло несколько месяцев, контакты появились, а постоянных продаж всё не было, хотя в таблице направление продолжало называться перспективным. И когда финансовый руководитель Вера принесла расчёт ещё на два месяца, Андрей начал перечислять встречи, которые предстоит провести, и материалы, которые надо доделать.

Тогда она спросила, что должно произойти после этих встреч: клиенты передадут данные, согласуют бюджет, купят? Наступят следующие два месяца, и на основании чего компания будет решать, продолжать работу или остановиться?

Андрей открыл свой первоначальный план. Сначала он собирался получать новых заказчиков, потом оказалось, что компания изучает потребность, а ещё позже выяснилось, что она готовит предложение. Работа шла, только результат, ради которого её затевали, несколько раз успел поменяться.

И здесь Вера задаёт вопрос, ради которого я и возвращаюсь к этой сцене:

«Если бы я сегодня принесла тебе эти результаты и попросила бюджет, ты бы дал?»

Ответ Андрея: «Это мой проект, Вера. Я понимаю, к чему ты».

Вот на этом месте я бы задержался. Вера не спросила, кто придумал проект, и не предложила признать себя плохим руководителем, но Андрей отвечает именно об авторстве, потому что отказаться от следующих расходов для него уже означает что-то сказать о себе. Он верил в направление, объяснял другим, зачем туда идти, нашёл человека на роль руководителя, и теперь перед этими же людьми надо пересмотреть собственное решение.

При этом записи встреч показали вполне конкретную проблему. Одним клиентам надо было заменить несколько сканеров, другие не собирались уходить от своего поставщика, а у третьих сначала требовалось разобраться с учётом товара и обучить людей. Готовый комплект, который Андрей хотел продавать, почти каждый раз требовал отдельной работы инженера. Найм сильного руководителя сам по себе этого не менял, зато добавил бы компании постоянные расходы ещё до того, как она разобралась с покупателями.

В итоге отдельную команду пока не создают, а на проверку оставляют двадцать часов продавца и восемь часов инженера, две компании и конкретный срок. От клиентов ждут уже не готовности ещё раз поговорить, а исходных данных, обсуждения бюджета и человека, который возьмётся за пробный запуск с их стороны. Позже одна компания действительно доходит до небольшого пробного проекта на участке отгрузки. Значит, повод продолжать был, но совсем не в том объёме, который собственник собирался оплачивать.

Мне кажется, в этом и есть трудность: можно перестать финансировать прежний замысел, не выбрасывая всё, что успели узнать и сделать. Контакты остаются, опыт остаётся, с заинтересованным клиентом продолжают работать, только обещание большого нового направления больше не служит основанием для любого следующего расхода.

Я бы хотел, чтобы мою идею в такой момент разбирали так же внимательно, как предложение любого сотрудника. Хотя понимаю, насколько приятнее услышать, что нужно просто ещё немного времени. Но если чужому проекту с такими результатами я бы денег не дал, собственному придётся найти довод убедительнее того, что его придумал я.

Книга на Литресе: https://www.litres.ru/74678514/