Стратегия на три года. Когда пора менять курс?
В пятницу поставщик ждёт подписанный договор на оборудование. В среду на совещании коммерческий директор говорит: «План продаж выполнили». Финансовый открывает свой расчёт. Объём действительно набрали, но за счёт скидок, которых не было в прогнозе. С каждой продажи компания зарабатывает меньше, чем закладывала, а под рост уже выбрали оборудование и согласовали расширение команды.
«Мы же это уже утвердили».
Знакомый момент. Месяц назад вы сами защищали этот план. Под него выделили деньги, люди перестроили работу. Осталось подписать договор. И тут приходится вернуться к вопросу, который, казалось, уже закрыли. За счёт чего мы собирались на этом заработать?
Если покупатели готовы брать меньше, но по цене, при которой вложения окупаются, можно уменьшить масштаб запуска. Если же реалистичный спрос при такой цене не оправдывает даже меньших вложений, собственнику и топ-команде нужно решить, стоит ли по-прежнему делать ставку на этот сегмент и где ещё компания может расти с прибылью.
При сравнении направлений HRD помогает оценить, какое из них компания может запустить действующей командой, а где придётся собирать новую. Если критичную экспертизу удастся привлечь только через несколько месяцев, в расчёте меняются и срок запуска, и расходы до первой выручки. Это может повлиять на выбор ещё до утверждения инвестиций.
📊 На мой взгляд, стратегию стоит строить на несколько лет. И в день, когда её утверждают, стоит договориться, какой сигнал вернёт решение на стол и кто сможет поставить вложения на паузу. В этом примере сигналом стал объём, который удалось набрать только со скидками. Увидели это в среду, значит, к вопросу нужно вернуться до пятницы.
💬 Было ли у вас так, что команда выполняла план, а стратегию уже пора было пересматривать? Что стало первым сигналом?
