В отчёте о выполнении стратегических инициатив всё может выглядеть спокойно: восемь из десяти проектов закрыты, бюджет освоен, контрольные точки пройдены, ответственные отчитались о результатах.

А клиент по-прежнему ждёт заказ столько же, сколько и раньше.

Компания выбрала скорость исполнения одним из своих конкурентных преимуществ. Под этот выбор сформировали программу изменений: автоматизировали передачу заказов, обновили CRM, пересмотрели работу склада, добавили обучение для менеджеров.

Каждый проект можно отдельно отметить как выполненный.

CRM настроена. Передача данных ускорилась. Склад получил новое оборудование. Сотрудники прошли обучение.

Но на следующем этапе по-прежнему образуется очередь на согласовании. Заявки быстрее доходят до этого участка, а общий срок исполнения сокращается незначительно.

Программу собрали из проектов отдельных подразделений. У каждого были свои задачи, сроки и показатели. А проверку того, как эти изменения повлияют на весь путь заказа от заявки до отгрузки, отдельно не предусмотрели.

Промежуточный отчёт выглядит убедительно. Но стратегическое преимущество всё ещё не проявилось.

Иногда достаточно проследить путь одного заказа от заявки до отгрузки, чтобы увидеть, где время действительно сократилось, где остались очереди и какие решения по-прежнему принимаются по старым правилам.

Изменился ли путь заказа целиком? И начали ли руководители принимать решения исходя из нового стратегического приоритета, а не прежних показателей своих подразделений?

Иначе есть риск увидеть красивый отчёт, так и не достигнув заявленной цели.

Ещё больше обо мне | sergey-suslov.ru