Почему многие растущие компании обесценивают HR-функцию?

Иногда за этой фразой стоит слабая работа HR. А иногда — устройство компании, в котором от HR ждут управленческого результата, но допускают только к исполнению заявок. Бизнес растёт. Появляются новые направления, увеличивается команда, руководителям становится сложнее договариваться. Собственник всё чаще вмешивается в операционные вопросы. Но запрос к HR остаётся прежним: «Найдите ещё людей. Желательно быстрее и дешевле». Почему так происходит?

Проблемы управления переводят на язык найма.

Отдел не справляется — нужен ещё один сотрудник. Руководитель перегружен — нужен заместитель. Задачи теряются — нужен координатор. Возможно, действительно нужен. Но прежде стоит проверить: как распределена ответственность, где застревают решения и что именно ограничивает результат. Если HR подключается только после утверждения новой должности, он уже не участвует в выборе решения. Он обслуживает решение, принятое без него.

От HR требуют результата, на условия которого он не может повлиять. - «Снизьте текучесть». Но руководителям можно менять договорённости с сотрудниками без объяснений. - «Нанимайте сильных». Но бюджет ниже рынка, а обратную связь по кандидатам дают через две недели. - «Повысьте вовлечённость». Но приоритеты меняются быстрее, чем команда успевает закончить работу.

Это не снимает ответственности с HR. Но делает необходимым разговор о совместной ответственности: какие действия зависят от HR, какие — от руководителей, а какие требуют решения собственника.

Сам HR не всегда умеет объяснить свою ценность (сильный HR может) Количество интервью, проведённых тренингов, обучения, оценок и обновлённых регламентов показывает объём работы. Но не отвечает на вопрос: что изменилось для компании?

Стали ли новые сотрудники быстрее выходить на ожидаемый результат? Сократились ли повторные ошибки найма? Появилась ли у руководителей ясность в распределении ролей? Улучшился ли регулярный менеджмент?

При этом важно не приписывать HR любой рост выручки или снижение затрат. Профессиональная позиция — показывать связь с результатом и честно обозначать границы своего влияния.

Обесценивание HR часто начинается с противоречивой договорённости: «Вы отвечаете за людей, но в управление не вмешивайтесь».

В растущем бизнесе такая модель быстро перестаёт работать. Потому что найм, адаптация, результативность и удержание зависят не только от HR-процессов, но и от ежедневных управленческих решений, к которым у HR есть доступ.

Ценность HR появляется не от названия должности «бизнес-партнёр». Она появляется, когда HR помогает точнее определить проблему, предложить решение и проверить, сработало ли оно.

В вашей практике HR чаще подключают к обсуждению бизнес-задачи или уже к поиску человека, который должен её решить?