Меня тут сильно зацепила история возникновения одной известной компании.

В середине 1980-х Gulf Air была одним из главных авиаперевозчиков Персидского залива. Компания занимала сильные позиции в регионе и обеспечивала значительную часть авиасообщения Дубая. Но у руководства авиакомпании возник конфликт с властями эмирата.

Дубай придерживался политики открытого неба, позволяя иностранным авиакомпаниям свободно конкурировать за пассажиров. Gulf Air это не устраивало: компания хотела защитить свою долю рынка и потребовала ограничить конкуренцию. Получив отказ, руководство перевозчика решило воспользоваться своим положением и оказать давление на Дубай.

В марте 1985 года Gulf Air сократила количество еженедельных рейсов в Дубай с 84 до 39. Расчёт был понятен: Дубай сильно зависел от авиасообщения, а Gulf Air была одним из его важнейших перевозчиков. Казалось, что власти просто не смогут позволить себе потерять такого партнёра и в итоге согласятся на его условия.

Но вместо уступок Дубай решил создать собственную авиакомпанию. На запуск выделили $10 млн, арендовали два самолёта у Pakistan International Airlines, и уже в октябре 1985 года первые рейсы выполнила новая авиакомпания — Emirates.

Сегодня Emirates — один из крупнейших международных авиаперевозчиков мира. А Gulf Air давно утратила прежнее влияние в регионе. Руководство Gulf Air пыталось защитить существующий бизнес, используя своё положение и зависимость партнёра. Но, похоже, не учло один принципиальный риск: что произойдёт, если партнёр решит больше от тебя не зависеть?

В B2B мы регулярно сталкиваемся с похожей логикой. Крупный поставщик диктует условия клиенту, уверенный, что заменить его слишком сложно. Монополист повышает цены, рассчитывая на отсутствие альтернатив. Подрядчик пользуется высокими издержками переключения клиента на другого исполнителя.

В краткосрочной перспективе такая стратегия действительно может работать.

Но иногда она становится лучшим стимулом для клиента инвестировать в собственную альтернативу. Или для конкурента — выйти на рынок, который раньше казался недоступным. Конечно, глобальный успех Emirates — результат не одного конфликта, а десятилетий инвестиций и развития Дубая как международного авиационного узла.

Но история запуска авиакомпании прекрасно иллюстрирует одну управленческую ошибку. Когда ты слишком уверен в незаменимости своего бизнеса, легко перепутать сильную переговорную позицию с гарантией того, что у клиента нет выбора. А иногда именно твой ультиматум и становится причиной, по которой этот выбор появляется.

Встречали подобные истории, когда компания своим поведением фактически создала себе конкурента?