Есть занятная особенность управленческих решений: иногда можно сделать всё правильно и всё равно не получить результата (а то и вовсе заруинить то, что было условно "до" него). Реальный кейс: в отделе продаж начинает проседать качество переговоров. Руководитель реагирует разбором звонков, усиливает контроль, вводя дополнительные чек-листы, корректируя скрипты. Работа кипит! Задачи выполняются, все при деле, четко?

Проходит месяц и по результатам проверок качество переговоров даже выросло. Менеджеры исправно выявляют потребности, отрабатывают возражения, соблюдают структуру диалога. Четко! Только вот конверсия почему-то продолжает снижаться ¯\(ツ)/¯

Начинаем разбираться глубже и обнаруживаем интересную закономерность: бойцы настолько сосредоточились на соблюдении стандартов, что постепенно перестали ориентироваться на самого клиента. Вопросы задаются, но ответы не всегда используются, возражения отрабатываются, даже когда клиент ничего не возражал. Структурная академическая презентация воспроизводится даже тогда, когда часть информации абсолютно не релевантна ситуации клиента. В общем, чек-лист выполняется, а продажа как-то не очень.

В целом, руковод ведь не принимал заведомо неправильных решений? Контроль качества необходим и исполняется в полном объеме, стандарты полезны, а разборы звонков вообще должны быть регулярной практикой, а не мерой "усиления". Но в какой-то момент инструмент развития компетенций превратился в инструкцию по получению положительной оценки. Менеджеры научились проходить проверку, а не проводить переговоры. Получается любопытная история: обнаружили проблему с качеством, усилили контроль, а в результате создали условия, при которых сотрудники стали ещё меньше думать самостоятельно. Причём проблема не в самих чек-листах, а в том, что соблюдение структуры начали воспринимать как доказательство качества переговоров. Это, мягко говоря, не одно и то же.

Поэтому эффективность решения стоит оценивать не только по тому, насколько дисциплинированно сотрудники его исполняют, но и по тому, какое поведение оно формирует. Иначе можно очень качественно организовать работу над ошибками, но потом с удивлением обнаружить, что часть новых ошибок появилась благодаря этой самой работе