Экономика найма
Продолжаю заниматься разработкой калькулятора стоимости подбора. После изучения существующих методик возник вопрос: какие затраты необходимо учитывать, чтобы HRD мог обоснованно обсуждать с бизнесом стоимость закрытия вакансий? Что я имею ввиду - например: компания закрыла вакансию, рекрутер отчитался о расходах на привлечение и оценку кандидатов. В процессе участвовали руководители, HR-специалисты и внутренние эксперты. Пока осуществлялся поиск сотрудника, его обязанности частично выполняли коллеги, возможно, им начислялись за это доплаты. Плюс какие-то задачи могли остаться невыполненными. Все эти составляющие имеют экономическое значение, но отражают разные виды затрат и последствий. Поэтому на текущем этапе разработки я выделил три блока составляющих экономику найма. 1. Прямые денежные расходы на подбор Это платежи, связанные с поиском и оценкой кандидатов: размещение и продвижение вакансий, услуги кадровых агентств, платные тестирования и другие расходы. Обычно именно эти данные проще всего получить из финансовой отчётности. Они позволяют увидеть, сколько компания непосредственно заплатила за привлечение и отбор кандидатов. Но как правило, этим стоимость используемых ресурсов не ограничивается. 2. Внутренние ресурсы компании Рекрутеры обрабатывают отклики, руководители проводят собеседования, эксперты оценивают профессиональные компетенции, HR согласовывает условия найма. Всё это рабочее время сотрудников, которое имеет стоимость для работодателя. Причём учитывать необходимо работу со всеми кандидатами, включая тех, кто не прошёл отбор или отказался от предложения. Здесь возникает методологическая сложность: если зарплата рекрутера уже включена в расходы на подбор, повторно добавлять стоимость его часов нельзя. И ещё один нюанс. Сокращение времени на интервью не означает автоматического сокращения расходов компании. Высвобождается ресурс, но денежная экономия возникает только при определённых условиях. Первые две составляющие формируют стоимость подбора Cost per Hire (CPH), в рамках выбранной методики учёта. Но есть и то, что он не учитывает. 3. Последствия незакрытой вакансии Пока компания ищет сотрудника, работа должна каким-то образом выполняться. Возможны переработки, временное привлечение подрядчиков, перераспределение обязанностей или задержка выполнения заказов. Для бизнеса последствия могут существенно различаться. Например, две вакансии имеют сопоставимую стоимость подбора. Но отсутствие одного специалиста практически не влияет на операционную деятельность, а отсутствие другого ограничивает производительность участка. Согласно методике расчета CPH эти вакансии выглядят одинаково. При этом, есть важное условие, нельзя автоматически считать всю недополученную выручку убытком или использовать универсальный коэффициент стоимости незакрытой вакансии. Нужна отдельная сценарная оценка: какие дополнительные расходы действительно возникли, какие задачи удалось перераспределить, а какой экономический результат компания потеряла. Что это даёт HRD? На мой взгляд, такая модель позволит предметнее обсуждать с бизнесом три вопроса: - На что компания расходует бюджет подбора и где возможна оптимизация? - Сколько внутренних ресурсов требует закрытие разных категорий вакансий? - Какие вакансии необходимо закрывать в первую очередь и когда дополнительные расходы на ускорение поиска могут быть экономически оправданы?
При этом решение о приоритетах нельзя принимать только по одной цифре. В калькуляторе планирую показывать составляющие раздельно, с прозрачными правилами расчёта. Расходы на адаптацию и выход сотрудника на необходимую продуктивность также требуют самостоятельного учёта. Сейчас предстоит определить, какие исходные данные действительно доступны HR и как избежать повторного учёта затрат при расчётах. И тут хотел спросить у вас, какие затраты на подбор, по вашему опыту, сложнее всего посчитать корректно? И есть ли статьи расходов, которые я пока не учитываю? Поделитесь пожалуйста своим опытом в комментариях.
