Почему руководителю бывает сложно построить стратегию собственной карьеры?
На диагностических консультациях я нередко замечаю интересную закономерность.
Руководитель может подробно рассказать о бизнес-результатах, управленческих решениях, сложных проектах и достижениях своей команды.
Но когда я спрашиваю:
«А на какой профессиональный потенциал вы можете опереться для следующего карьерного шага?»
— разговор становится значительно сложнее.
Вместо ответа часто звучит описание текущей должности, функционала и того, что человек уже умеет делать.
И это важный момент.
Наш опыт показывает, что мы уже сделали. Но далеко не всегда помогает понять, на что ещё способны.
Например, руководитель много лет успешно управляет функцией. Привык принимать решения в рамках своей зоны ответственности, хорошо знает отрасль, обладает сильной профессиональной экспертизой.
Следующий шаг он видит как переход в аналогичную должность в более крупной компании.
Но действительно ли это единственный сценарий?
Возможно, его управленческий потенциал позволяет претендовать на более широкую бизнес-роль.
Возможно, накопленный опыт уже можно использовать в другой отрасли.
А может оказаться, что человеку важнее не увеличивать масштаб ответственности, а изменить характер работы, получить больше самостоятельности и пространства для стратегических задач.
Это три совершенно разные карьерные стратегии.
И выбрать между ними, опираясь только на резюме и историю должностей, довольно сложно. Поэтому в своей работе я рассматриваю карьерную ситуацию руководителя через три составляющие.
1️⃣Профессиональный капитал. Какие результаты уже достигнуты? В чём экспертиза? Какой управленческий масштаб освоен? Что представляет ценность за пределами текущей компании?
2️⃣Профессиональный потенциал. Какие сильные стороны, soft skills, мотиваторы и ценности определяют возможности дальнейшего развития? Какие компетенции помогают двигаться вперёд, а какие могут ограничивать переход в следующую роль?
3️⃣Возможности и ограничения рынка. Где может быть востребован этот опыт? Какие альтернативные роли существуют? Какие требования предъявляются к руководителям следующего уровня и что необходимо проверить, прежде чем принимать решение?
Для исследования потенциала я использую методологию Digital Human, а карьерный бриф помогает сопоставить диагностические результаты с реальным опытом, достижениями и запросом человека.
И здесь важно: диагностика не выносит вердикт о том, кем человеку быть.
Она даёт материал для профессионального анализа, помогает увидеть закономерности и сформировать гипотезы, которые мы дальше проверяем.
Именно такой подход лежит в основе моих стратегических карьерных сессий.
Предварительная диагностика и изучение карьерной ситуации позволяют нам использовать 120 минут встречи не на сбор биографии, а на обсуждение решений.
Определить следующую профессиональную роль, возможные сценарии движения, необходимые компетенции и приоритеты.
Результаты затем собираются в персональную карьерную карту и стратегию на 2027 год с горизонтом 3–5 лет и действиями на первые 90 дней.
При этом стратегическое решение не обязательно означает смену работодателя.
Иногда самое ценное открытие — понимание того, как вырасти внутри своей компании, но уже с другой ролью, масштабом и управленческим мандатом.
Для меня карьерная стратегия начинается именно здесь.
Не с вопроса «Куда отправить резюме?».
А с понимания, какие возможности у человека действительно есть, какие из них соответствуют его желаниям и что потребуется для перехода.
А когда вы в последний раз оценивали свой профессиональный потенциал не через призму текущей должности, а через возможности следующего этапа карьеры?
