Часто замечаю, что карьерные треки указывают среди преимуществ вакансий — даже на C-level. Задумался, насколько это благо для сотрудника, руководителя и компании. Предлагаю подискутировать. На первый взгляд выигрывают все. Сотрудник понимает следующий шаг и требования к нему. Руководитель готовит преемников и планирует ротации. Компания получает предсказуемость заполнения вакансий. В этом есть экономический смысл. Мэттью Бидвелл отмечает «существенные преимущества внутренней мобильности». В его исследовании сотрудники инвестиционного банка, повышенные внутри компании, первые два года получали более высокие оценки работы, чем нанятые извне. Wharton Но что происходит, если трек становится единственным признанным маршрутом? В Academy of Management Journal эта развилка описана прямо. У сотрудников с узким набором следующих карьерных шагов «меньше свободы выбора следующего перехода, но их повышают быстрее». Исследование Вертикаль выращивает руководителей из своих сотрудников. Они учатся у своих руководителей и перенимают привычные способы решения задач. Вместе с опытом могут наследоваться ограничения и ошибки. Человеку из соседнего направления приходится сначала доказывать, что его опыт вообще имеет отношение к вакансии. Формируются «шахты». Хотя, как пишут в HBR, «наиболее перспективные инновации и возможности для бизнеса требуют сотрудничества между функциями, офисами и организациями». HBR Сотрудник считывает правила. Зачем расширять кругозор, если при назначении оценивают только успехи внутри направления? Человек с более широкими возможностями может годами оставаться незамеченным — его готовят только к одной роли. У руководителя возникает своя ловушка. Вакансия открылась, формальные требования к преемнику выполнены, ожидания сформированы. Но к новым задачам человек пока не готов, а другой кандидат справится лучше. Исследователи Бенсон, Ли и Шу отмечают, что «повышения часто выполняют в организации двойную роль». Они помогают выбрать руководителя и мотивируют сотрудников добиваться результатов на текущем месте. Эти задачи могут конфликтовать. CEPR Отказать ожидающему повышения — значит объясняться со всей командой. Люди вкладывались в предложенный маршрут. В HBR отмечают, что «назначение внутреннего кандидата показывает другим сотрудникам, что у них тоже есть будущее в организации». HBR Если назначение по треку окажется неудачным, можно сослаться на принятый порядок. Если выбран человек вне трека, последующие проблемы легко свяжут с этим решением, даже когда причины другие. У двух кадровых ошибок оказывается разная личная цена. Возникает стимул выбирать того, чьё назначение проще защитить. Но и закрытость обходится дорого. В MIT Sloan Management Review предупреждают, что «репутация руководителей, блокирующих развитие сотрудников, дорого обойдётся им в долгосрочной перспективе». MIT SMR При этом полная свобода назначений тоже опасна. Если требования пересматриваются под понравившегося кандидата, доверие к карьерным обещаниям исчезает. Как сохранить предсказуемость роста и возможность свернуть с проложенного маршрута? С чем сталкивались вы — как сотрудник или руководитель?