Кадровый резерв: готовим будущих руководителей или составляем список лучших сотрудников? Представьте: в компании формируют кадровый резерв. Руководителям предлагают назвать сотрудников, которых они считают наиболее перспективными. И в списках появляются вполне ожидаемые фамилии. Те, кто стабильно выполняет KPI, берёт на себя сложные задачи, проявляет инициативу, не подводит команду и пользуется доверием руководства. Казалось бы, всё логично. Если человек хорошо справляется со своей работой, почему бы не рассматривать его на более высокую позицию? Но здесь есть один нюанс.

‼️ Высокая результативность на текущей должности ещё не означает высокого потенциала для следующей. Сотрудник может быть прекрасным экспертом, самостоятельно решать сложные профессиональные задачи и показывать выдающиеся результаты. Но переход на управленческую позицию потребует от него совсем других компетенций. Например, не просто качественно выполнять работу, а организовывать её выполнение другими. Не только находить решения самому, но и развивать способность принимать решения у команды. Не отвечать за собственный результат, а управлять результатами целого подразделения. И далеко не каждый сильный специалист к этому готов. Более того, не каждый этого хочет.

💡 Поэтому при формировании кадрового резерва важно разделять три понятия: 1️⃣ Результативность. Насколько успешно сотрудник справляется со своими текущими задачами?2️⃣****Потенциал.* Способен ли он осваивать более сложные роли, работать в новых условиях и брать на себя другой уровень ответственности?3️⃣****Мотивация. Хочет ли он вообще двигаться в выбранном направлении? Именно последнее иногда остаётся за кадром.* Мы можем видеть в сотруднике будущего руководителя, обсуждать его перспективы на кадровых комитетах, включать в программы развития. А потом выясняется, что ему гораздо интереснее углублять экспертизу, чем управлять людьми. И это не отсутствие амбиций. Это другой карьерный маршрут. Но есть и ещё один вопрос. Что происходит после того, как сотрудника включили в кадровый резерв? Получает ли он возможность попробовать себя в новых задачах? Есть ли у него индивидуальный план развития? Понимает ли он, к какой роли готовится и какие компетенции необходимо развивать? Или его фамилия просто появляется в очередной таблице с пометкой «перспективный»?

Потому что кадровый резерв — это не список сотрудников, которых компания хотела бы когда-нибудь повысить. Это система подготовки людей к конкретным будущим ролям. И, пожалуй, главный вопрос при его формировании должен звучать не «Кто у нас работает лучше всех?» а: «Кто сможет быть эффективен на следующем уровне, что для этого необходимо развить и как мы это проверим?» А как у вас формируется кадровый резерв: на основе результатов текущей работы или через отдельную оценку потенциала? #назаметкуHR

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки