Мы часто говорим о корпоративной культуре: обсуждаем ценности, вовлечённость, командный дух, проводим мероприятия. Но иногда она напоминает дракона: все знают, что он существует, но мало кто понимает, как к нему подступиться и что с ним делать каждый день. Я предлагаю начинать разговор о культуре с более понятной вещи - мотивации. Не с абстрактного «как вдохновить людей?», а с конкретного вопроса: какие потребности сотрудника компания удовлетворяет, а какие - нет?

Здесь полезна ERG-модель американского психолога Клейтона Альдерфера. Она развивает идеи пирамиды Маслоу и объединяет потребности в три группы.

Первая - существование. Зарплата, премии, условия труда, безопасность и предсказуемость. То, что обычно относят к материальной мотивации. Если оплата кажется несправедливой или человек не понимает, от чего зависит его доход, разговоры о миссии и ценностях вряд ли будут убедительными.

Вторая - отношения. Уважение, признание, доверие, отношения с руководителем и коллегами, ощущение, что тебя слышат и считают частью общего дела. Это нематериальная мотивация. Она не сводится к корпоративам и грамотам. Иногда важнее, чтобы руководитель не обесценивал работу, объяснял решения и выполнял обещания.

Третья - рост. Возможность развиваться, решать сложные задачи, влиять на результат, принимать решения и видеть перспективу. Человеку важно не только получать деньги и ладить с коллегами, но и понимать, что работа позволяет ему двигаться вперёд.

В модели Альдерфера есть принцип, особенно полезный руководителям, - фрустрация-регрессия. Если потребность в развитии или признании долго не удовлетворяется, человек может переключиться на более простые и осязаемые вещи. Например, перестать стремиться к новым задачам и больше внимания уделять размеру премии, графику или гарантиям.

Это не обязательно каприз. Возможно, компания не создала условий, в которых человек видит смысл вкладываться дальше.

Важно: потребности не выстроены в строгую очередь и действуют одновременно. Нельзя сказать, что сначала всем нужна только зарплата, а затем - самореализация. У одного сотрудника на первом плане стабильность, у другого - признание, у третьего - самостоятельность. При изменении обстоятельств приоритеты могут меняться. Исследование Альдерфера, опубликованное в 1969 году в журнале Organizational Behavior and Human Performance, проверяло модель на 110 сотрудниках банка разных должностных уровней. Результаты в целом больше соответствовали ERG-модели, чем классической иерархии Маслоу. Это не рецепт, а полезная оптика для диагностики.

Есть и более современные данные. В исследовании Gallup и Workhuman (2024) сотрудники, получавшие качественное признание за свою работу, на 45% реже меняли работодателя в течение последующих двух лет. Признание — не обязательно награда или публичная похвала. Это конкретная обратная связь, внимание к вкладу человека и понимание, за что именно его ценят.

На сессиях я предлагаю руководителям и командам разложить мотивацию на эти три составляющие и обсудить: что работает, чего не хватает и где мы пытаемся закрыть одну потребность инструментом для другой. Если сотруднику не хватает уважения, повышение премии не обязательно решит проблему. Если человеку не хватает стабильности, разговоры о карьерном росте могут пройти мимо. А если сильный специалист годами не получает новых задач и полномочий, корпоративный праздник вряд ли вернёт ему интерес к работе.

Корпоративная культура проявляется не в надписях на стене и не в презентации компании. Она проявляется в ежедневном опыте: как распределяют деньги и нагрузку, как руководитель разговаривает с людьми, как принимаются решения, замечают ли вклад и дают ли возможность расти.

Возможно, начинать работу с культурой стоит не с разработки новых ценностей, а с простого разговора: что на самом деле мотивирует людей и что в устройстве компании мешает этой мотивации работать.

Научные источники: 1. Clayton Alderfer, 1969. An Empirical Test of a New Theory of Human Needs. Оригинальное исследование ERG-модели: Elsevier — научная публикация⁠ 2. Gallup & Workhuman, 2024. Иследование.