Этот управленческий вопрос кажется совершенно логичным, но неизбежно звучит для всех – как поиск виновного. И человек нередко начинает защищаться вместо того, чтобы вместе с руководителем искать решение.

Чем больше я работаю с подрядчиками и командами, тем сильнее убеждаюсь: начинать разговор с него – не лучшая идея.

В своей работе я стараюсь придерживаться другого подхода.

Сначала разобраться, что мешает выполнить задачу. И только потом оценивать ответственность исполнителя. Для разрешения такие бутылочных горлышек я со временем определил 4 закономерных шага, которые разберу дальше.

Например, подрядчик не подготовил рекламные кампании к согласованному сроку.

Можно потребовать объяснений, напомнить о договорённостях и усилить контроль. Но сама задача от этого быстрее не решится.

Поэтому я обычно прохожу несколько шагов.

1. Выясняю, где возникло препятствие. Не хватает информации? Зависит от другого специалиста? Неправильно оценили трудоёмкость? Или задача просто потеряла приоритет?

Причины разные, а значит, и решения должны отличаться.

2. Объясняю, почему задача важна. Не просто «нам нужно запустить рекламу до пятницы», а что этот запуск означает для общего плана, продаж и работы других участников команды.

Человек должен видеть не только свой участок, но и последствия задержки.

3. Предлагаю совместно определить новый срок. Мне важно, чтобы исполнитель сам оценил оставшийся объём работы и назвал реалистичную дату. Это помогает перейти от внешнего давления к осознанному обязательству.

4. Проверяю, не повторяется ли проблема систематически. Если мы несколько раз обсудили препятствия, согласовали решения, но ситуация не меняется, вопрос уже не только в конкретной задаче.

–

В таком случае я готов менять подрядчика.

И здесь есть важная граница: уважительное отношение к людям не означает отсутствие требований к результату.

На мой подход сильно повлияли идеи Деминга. В частности, мысль о том, что далеко не каждую проблему можно решить воздействием на отдельного сотрудника. Иногда причина находится в самой организации процесса.

Но и обратная крайность мне не близка. Нельзя бесконечно объяснять невыполнение обязательств несовершенством системы.

Поэтому я стараюсь разделять две вещи: отношение к человеку и оценку результата его работы.

–

Мой вывод: хороший менеджмент – это не способность заставить человека выполнить задачу любой ценой. Это умение создать условия, при которых задача будет выполнена, а ответственность за результат останется понятной.

Именно такую систему управления я стараюсь выстраивать в маркетинге –без лишнего давления, но с конкретными обязательствами и измеримым результатом.