Наблюдаю на рынке частый кейс. Наняли сейла. Через 3–5 месяцев продаж ноль. С одними клиентами провели встречи, другим провели показ. Третьи взяли время на подумать. Премии всё это время нет. Сейл начинает смотреть вакансии, руководитель — резюме сейлов.

Через полгода в отчёте тот же ноль. Фамилия другая.

За цифры отдела отвечает руководитель. Прежде чем менять сейла, ему нужно выяснить, почему отдел не продаёт.

В сложных B2B-продажах 3–5 месяцев без выручки могут укладываться в обычный цикл сделки. Если клиенты проходят тестирование, согласуют бюджет и двигаются в привычном темпе, сейлу нужно дать время. Если переговоры месяцами стоят на одном месте, нужно выяснить причину. И у каждого здесь своя работа.

Сейлу нужно ещё на старте узнать средний цикл сделки и сроки по этапам. В воронке должно быть видно, сколько клиент находится на каждом этапе и что мешает ему двигаться дальше. Если клиент говорит «денег нет», покажи на его цифрах, сколько продукт поможет сэкономить или заработать. Посмотри, меняет ли этот расчёт его готовность обсуждать покупку. Пробуй разные аргументы и фиксируй, на какие из них откликаются клиенты.

РОПу необходимо проверить базу, послушать звонки, разобрать встречи и самому включиться в несколько зависших сделок. Если на сопоставимых клиентах другие сейлы продвигаются дальше, РОПу нужно разобраться, где конкретно сотрудник теряет сделку. Если РОП сам выходит на переговоры и выясняет, что этим компаниям продукт в принципе не нужен, пусть начнёт с базы. Её сейлу дал он.

Комдиру пора вмешаться, когда отдел снова не выполняет план, а руководитель снова предлагает заменить людей. Нужно сравнить воронки по командам и сегментам, выйти на переговоры, поговорить с теми, кто купил, и с теми, кто отказался. Если команда месяцами продаёт продукт компаниям, для которых эта задача не приоритет, пересматривать сегмент и предложение — работа комдира.

Когда у меня возникала необходимость организовать продажи сложных продуктов, переговоры с первыми клиентами я брала на себя. Мне нужно было понять, к кому идти, какую задачу клиент готов обсуждать и какие аргументы помогают двигать сделку. То, что срабатывало, я передавала РОПу. Дальше он вместе с командой проверял подход на других клиентах, дорабатывал его и внедрял в работу отдела.

Трое ушли без продаж. Что руководитель изменил в работе отдела, прежде чем открыть вакансию в четвёртый раз?