Настало время удивительных историй! 😁

Причём никто меня об этом не просил. Но я решил, что пора делиться накопленным опытом. Даже если вам не очень хочется.))

За двадцать лет работы накопилось столько историй, что хватит на небольшую книгу. А если вспомнить все совещания, пожалуй, и на многотомник. Были сложные задачи, интересные решения, хорошие результаты. А ещё ситуации, когда хотелось спросить: «Коллеги, а мы точно все работаем в одной компании?»

В общем, буду иногда делиться наблюдениями об управлении, процессах и корпоративных чудесах. Без имён и названий компаний. Все совпадения случайны. Особенно если вы кого-то узнали. 😉 Поехали!

История №1. Все руководители молодцы. Почему тогда у компании проблемы?

Представьте компанию. В ней работают опытные руководители. У каждого планы, бюджеты, KPI и красивые отчёты. Продажи выполняют план. Закупки получают скидки. Производство повышает производительность. Логистика сокращает затраты. Финансы контролируют бюджет. Все молодцы. Всем премию!

Есть только одна небольшая проблема: склады забиты, ходового товара не хватает, деньги заморожены, а прибыль почему-то не соответствует количеству управленческих побед. Как так получилось? Очень просто.

Продажи: Нам нужен весь ассортимент. Всегда. Клиент не должен ждать! Закупки: Купим сразу на полгода. Поставщик скидку даёт! Производство: Будем выпускать большими партиями. Так себестоимость ниже. Логистика: Доставим по графику. И желательно полными машинами. Финансы: А можно всё это как-нибудь без денег? И самое интересное — каждый по-своему прав! Каждый успешно решает свою задачу. Но общий результат почему-то не радует. А дальше начинается любимая корпоративная игра — «Найди виноватого».

Продажи обвиняют закупки. Закупки показывают прогноз продаж. Производство достаёт утверждённый план. Логистика ссылается на график. Финансы напоминают про бюджет. У всех документы, аргументы и согласования. Виноватых нет. Проблема есть.

Почему так происходит? Потому что компания иногда превращается в набор самостоятельных княжеств. У каждого свои цели, показатели и представление о том, как должен работать бизнес.

Только вот: - Скидка при закупке не всегда означает экономию, если деньги застряли в запасах. - Снижение себестоимости производства не всегда полезно, если произвели не то, что нужно рынку. - Сокращение логистических затрат не всегда эффективно, если ухудшились сроки доставки. Локальная победа не всегда означает победу компании.

Именно поэтому операционное управление — это не просто контроль подразделений и бесконечные совещания. Это создание системы, в которой все функции работают на общий результат, а эффективность оценивается не по красоте отдельных отчётов, а по прибыли, деньгам и качеству обслуживания клиентов.

И желательно, чтобы для решения каждой проблемы не приходилось собирать половину руководящего состава. Хотя это уже почти фантастика. 😁

За годы работы я убедился: сильные руководители подразделений ещё не означают сильную управленческую команду. Можно собрать оркестр из виртуозов. Но если каждый играет свою мелодию, получится не симфония, а корпоративное совещание. И каждый будет уверен, что сыграл прекрасно.

А у вас бывало, что все подразделения выполнили KPI, а компания в целом не очень? Или это только мне так везло? 😉