Недавно общалась со знакомым из очень крупной компании, и он описал их совещания: там либо театральная строгость серии «ай-ай-ай, так делать нельзя», либо жесткий допрос с пристрастием.

Это мгновенно триггернуло мои собственные воспоминания из найма, да и у своих клиентов я такое вижу.

Сейчас мне проще — у меня небольшая команда. Но за годы руководства в найме у меня сложилась четкая схема в отношении планерок, когда задачи не добежали до нужного результата. Базу мне когда-то показал мой бывший руководитель (Павел Евгеньевич, все лавры ему), а я ее со временем отточила и апгрейдила.

Для меня допрос и порка — управленческий брак. Это учит команду только профессионально врать. А если это «мягкое родительство», то бизнес так и будет не достигать заданного. Очевидно, не спорю.

Так вот, у меня есть правила проведения «проблемных» совещаний:

1. Запрещено искать виноватого

Вместо наезда «Романов, почему план не выполнен?» — сухая констатация. План не выполнен, цифры на экране. И вопрос команде: «Давайте разберем цепочку. На каком этапе потеряли? Чего не хватило — данных, времени, ресурсов, или рынок неверно оценили?» Романов больше не защищается и не врет. Он встает рядом и смотрит на проблему снаружи. Поиск дыры в процессе, а не крайнего.

2. Больше про будущее

На обсуждение прошлого — максимум 20% времени. Остальные 80% — на решения. Сотрудник с минусом должен приходить на планерку с готовым планом действий. Если плана нет — пусть идет думать и возвращается с решениями. Нечего тратить время на пустые оправдания.

3. Разборки только один на один

Радикальная прямота — только за закрытыми дверями и тет-а-тет: «Ты не выполняешь обязательства второй месяц. Давай честно: в чем реальная причина? Выгорел, навыков не хватает или работа разонравилась? Давай решать, потому что так продолжаться не может».

И самое важное. Уже как совет.

Формат планерки важен, так как от него зависит, какая в итоге сформируется команда и какой результат она будет приносить. Но еще важнее, чтобы в компании была система опережающих показателей. Самый простой пример: смотрим не только на план/факт продаж, но и на количество звонков, встреч, отправленных ТЗ и т. д.

А вы как ищете золотую середину между «светить лампой в лицо» и «погрозить пальчиком»? Поделитесь своим жизненным опытом.