«Не подошёл. Нужен кто-то сильнее. Ищем следующего».

Будто листаем анкеты в Tinder. Смахнули влево — этот не подходит. Открыли следующее резюме: убедительный опыт, нужные навыки, хорошие рекомендации. Смахнули вправо — кажется, нашли того самого.

На одну и ту же позицию приходят разные люди. Первому не хватило инициативы, второй «не потянул», третий оказался «не нашим человеком». Каждый раз компания уверена, что проблема в сотруднике. Но после очередной замены повторяются те же претензии и те же проблемы. Новый человек приходит в уже сложившуюся систему: с определённым порядком передачи задач, согласования решений, распределения ресурсов и оценки результатов. Всё это обычно остаётся прежним.

Представим: клиенту обещают срок, не согласовав загрузку исполнителей. Задачу передают дальше без части необходимых данных. Изменения требований остаются в личных переписках. А сотрудник, отвечающий за итог, не может ни пересмотреть срок, ни перераспределить ресурсы.

Задача задерживается. Претензии получает тот, чьё имя указано в графе «ответственный». Ещё один «свайп влево» — и компания снова ищет человека, который окажется организованнее.

Но ответственность за результат сама по себе не даёт возможности управлять процессом.

Особенно когда у подразделений разные приоритеты и показатели эффективности. Каждый может выполнять свой план, а общая работа — буксовать на передаче задач между ними. Кто-то вовремя передал заявку, кто-то обработал её по регламенту, но нужного результата компания так и не получила.

После замены даже может наступить временное улучшение. Новый сотрудник сам собирает недостающую информацию, договаривается со смежниками, постоянно напоминает о сроках и работает дольше. Компания считает, что наконец нашла подходящего человека. При этом результат держится на его дополнительных усилиях, а процесс продолжает требовать постоянного ручного вмешательства.

Объяснение «плохой сотрудник» позволяет закончить разбор раньше, чем выяснено, где именно возник сбой и почему его должен был компенсировать один человек.

За каждым таким «свайпом» — новый поиск, адаптация и передача дел. Коллеги снова подхватывают задачи. Следующий сотрудник наследует те же ограничения, а компания получает ещё одну возможность разочароваться в своём выборе.

Бывает, что человек действительно не подходит роли и замена необходима. Но повторяющаяся проблема — повод вместе с руководителем пройти по всей цепочке работы: — С какими данными и сроками задача поступает сотруднику? — Где она задерживается и от чьих решений это зависит? — Может ли ответственный влиять на ресурсы и приоритеты? — Помогают ли показатели отдельных подразделений достигать общего результата?

Здесь HR важно помочь разобраться и в компетенциях человека, и в условиях, в которых от него требуют результат.

Прежде чем снова смахнуть влево, стоит понять: что изменится в самой работе, когда на место этого человека придёт следующий?

Как вы отличаете ошибку в подборе от проблемы в организации работы?