Помимо операционного управления, у меня есть ещё одно довольно интересное занятие — я футбольный арбитр. И за годы в судействе я заметил одну любопытную вещь: правильно принимать решения и управлять происходящим на поле — далеко не одно и то же.

Представьте ситуацию. Арбитр совершенно справедливо назначает штрафной. Всё по правилам, решение обоснованное. Но одному футболисту оно не нравится. Начинается спор. Судья объясняет решение. Игрок продолжает возмущаться. Арбитр начинает доказывать свою правоту. Подключаются остальные футболисты и тренеры. И вот уже вместо футбола у нас базар и внеочередное заседание комиссии по исследованию трактовок Правил игры. Самое интересное, что первоначальное решение арбитра при этом могло быть абсолютно правильным. Просто в какой-то момент он перестал управлять матчем и стал участником спора.

В операционном управлении я вижу очень похожую историю. Руководитель может принять экономически обоснованное решение, хорошо просчитать последствия, предусмотреть риски. Но это совершенно не гарантирует, что команда правильно его поймёт, примет и начнёт адекватно исполнять.

И здесь возникает довольно опасная ловушка.

Когда руководитель уверен в своей правоте, он иногда начинает считать, что одного этого достаточно.

А если кто-то не согласен, значит, нужно ещё раз объяснить. Потом собрать совещание, на котором окончательно доказать, что решение правильное. Ну и как апогей — наказать несогласных. В результате время и энергия уходят уже не на реализацию решения, а на бесконечное обсуждение его обоснованности. Причём я совершенно не сторонник подхода «я начальник, ты — дурак, поэтому делайте как сказано». Умение слышать аргументы команды и признавать собственные ошибки — важнейшие качества руководителя. Иногда несогласный сотрудник замечает то, чего ты сам не увидел.

Но есть существенная разница между обсуждением решения до его принятия и бесконечной попыткой добиться всеобщего одобрения после. Разумеется, если появились новые факты или обнаружилась ошибка, решение нужно пересматривать. Но если все аргументы уже услышаны, а решение принято, в какой-то момент пора переходить к его исполнению.

На футбольном поле хороший арбитр умеет вовремя объяснить свой свисток, услышать игрока, если это уместно, и обозначить границу, за которой обсуждение заканчивается и игра продолжается. Причём инструменты могут быть совершенно разными. Иногда достаточно короткого объяснения с опорой на Правила и рекомендации по их применению (угадайте, какой процент футболистов знает, какого цвета книга Правил игры в футбол?). Иногда приходится обозначить границы исключительно за счёт собственного авторитета. А иногда ситуация требует дисциплинарных санкций — тех самых разноцветных картонок.

А вот умение почувствовать, какой именно инструмент нужен в конкретный момент, — отдельная и очень важная часть судейской работы.

При этом арбитр совершенно не обязан нравиться всем двадцати двум футболистам на поле, их запасным коллегам, тренерским штабам и не всегда трезвым болельщикам. Его задача — обеспечить соблюдение правил и нормально провести матч.

С управлением бизнесом похожая история.

Авторитет руководителя определяется не только правильностью его решений, но и способностью обеспечить их исполнение, не превращая каждое несогласие в бесконечные переговоры.

И ещё один вывод из судейства, который мне особенно нравится. На футбольном поле очень быстро становится понятно, кто действительно управляет игрой, а кто просто имеет право свистеть.

В бизнесе разница между формальной должностью, реальными компетенциями и управленческим авторитетом иногда проявляется не так быстро. Но последствия обычно обходятся значительно дороже.

#лидерство #операционныйменеджмент