На производстве часто встречается ситуация: участок не справляется с объёмом, и первое предложение — купить дополнительный станок или увеличить численность персонала.

Иногда это действительно необходимо.

Но я привык сначала разбираться в том, как работает действующий процесс.

Когда руководил инструментальным производством, приходилось учитывать загрузку станков, последовательность операций, потребность в инструменте, ремонты, возможности собственных подразделений и кооперации.

Даже хорошее оборудование может работать неэффективно, если между операциями возникают задержки, материалы поступают несвоевременно, а производство и обеспечивающие службы планируют свою работу независимо друг от друга.

В одном из проектов нам удалось увеличить пропускную способность производственного участка на 80%.

Для меня это один из наиболее показательных результатов организационных изменений.

При этом каждый такой результат нужно разбирать по условиям конкретного участка. Для следующего проекта я всё равно начну с анализа процесса и ограничений.

Мне близки принципы бережливого производства. Я проходил обучение по этой теме, внедрял 5S, занимался организацией рабочих мест и повышением эффективности производственных процессов.

Но считаю, что Lean — не набор красивых плакатов на стенах.

Изменения имеют смысл тогда, когда сотрудникам становится удобнее работать, снижаются потери, повышается производительность и результат можно измерить.

Особенно интересно работать на стыке производства, инструмента, закупок и логистики. Именно между подразделениями нередко возникают проблемы, которые невозможно решить силами только одного начальника цеха.

А как у вас на предприятиях обычно ищут причины нехватки производительности — сначала анализируют процесс или сразу рассматривают дополнительные мощности?