Хороший клиентский опыт должен приносить деньги
Но как это доказать?
Когда мы создавали направление клиентского опыта, у нас появился слоган: «Делаем круто сейчас - завтра заработаем больше».
Логика простая: если клиенту удобно работать с банком, он с большей вероятностью останется с нами, продолжит пользоваться продуктами и попробует новые. Чем больше и активнее сотрудничество, тем больше потенциальная ценность клиента для бизнеса.
Но есть нюанс: верить в эту связь и доказывать ее цифрами - разные вещи. Представим, что раньше клиенту приходилось ждать день, пока мы решим проблему с платежом. Мы изменили процесс, и теперь вопрос решается за час.
Что мы получили? Клиент быстрее вернулся к работе, а операции, которые откладывались, теперь могут пройти раньше. Мы можем измерить время решения проблемы и посмотреть, как изменилось поведение клиентов.
Но можем ли мы сказать, сколько дополнительной прибыли принесло это улучшение? Пока нет.
На результат влияет слишком много факторов. Компания могла вырасти, увеличить оборот, подключить другой продукт или получить финансирование. И отделить эффект нашей работы от всего остального - отдельная задача.
Поэтому сейчас я прошу команду начинать каждую доработку с двух вопросов:
- Что конкретно должно измениться для клиента? - По каким показателям мы поймем, что это произошло?
Например, клиент должен быстрее провести первую операцию, меньше ждать ответа или раньше получить помощь представителя банка. У каждого изменения должна быть понятная цель, которую можно проверить.
Так мы хотя бы понимаем, возымела ли эффект наша доработка. А следующий шаг - разобраться, как изменения клиентского опыта связаны с удержанием, использованием продуктов и финансовыми результатами.
Мы учимся находить взаимосвязь, сколько рублей принесло каждое улучшение. И я считаю важным говорить об этом честно: измеримый эффект для клиента еще не равен доказанному росту прибыли.
Но если не выстраивать эту связь и не проверять гипотезы, клиентский опыт рискует остаться историей про то, что мы сделали удобнее, а не про то, какую ценность это принесло бизнесу.
А как вы доказываете ценность изменений, эффект от которых не получается сразу выразить в деньгах?
· 2 ч
Андрей, я для себя связываю это так: клиент несёт деньги, когда спокоен за них и доверяет. А доверие видно не в опросах, а в поведении после проблемы. Вспомните, как после падения дата-центров одной компании люди разделились: одни высмеивали, другие защищали. Это и был запас доверия, накопленный до сбоя. В спокойный день его не видно, в плохой день видно сразу.
Поэтому я бы смотрел не на прибыль в целом, а на деньги клиента после эпизода. Был сбой с платежом: что с оборотами и остатками через 30 и 90 дней по сравнению с похожими клиентами без сбоя? Эта разница и есть цена проблемы в рублях. Доработка доказана, если разница сократилась.
Второй замер: обращения, которых больше нет. Пока причина не устранена, клиенты пишут каждый день, и каждый день вы платите за ответ на один и тот же вопрос. Эта сумма копится всё время, пока проблема лежит в бэклоге. Её легко посчитать и показать: столько стоит каждый месяц, что мы это не починили. А для клиента каждое такое обращение означает, что спокойствия не хватило.
Но тут есть ловушка: меньше обращений не всегда значит больше доверия. Иногда клиент просто перестал верить, что писать есть смысл. Поэтому падение обращений я читаю только вместе с удержанием.
И в примере с платежом, мне кажется, важен не только час вместо дня. Клиенту важно сразу знать, что происходит и когда решится. Неопределённость бьёт по доверию сильнее самой проблемы.
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
коммент удалён