Я — руководитель СТМ в «Перекрёстке». В бизнес-окружении меня знают как человека, который умеет считать не только полку, но и каждый базисный пункт маржи. И вот на стратегической сессии коммерческий директор ставит задачу: доля СТМ в выручке сети должна вырасти с 23,5% до 30% — это целевой ориентир, который в «Перекрёстке» держат в голове по каждой категории.‌‌

Проблема в том, что 30% — это не просто «побольше своих марок на полке». Это означает, что каждая новая СТМ должна выдерживать конкуренцию по цене и качеству с брендом производителя. А у меня в портфеле уже больше 2000 товарных позиций СТМ, и каждая новая единица должна окупать полку.‌

Я собираю команду и говорю прямым текстом:

— Коллеги, у нас нет задачи «завалить полку дешёвым СТМ». У нас задача — забрать долю у брендов там, где мы можем дать покупателю то же качество или гораздо лучше, но с маржой на 5–10 процентных пунктов выше. Это не желание, это математика: маржинальность СТМ в среднем на 5–10 п.п. выше, чем у брендов производителей. Именно эти пункты мы реинвестируем в цену и в качество рецептуры.‌

Дальше — переговоры с поставщиком. Средний производитель соусов приходит и говорит: «Хотим 120 рублей за единицу, иначе неинтересно». Ты открываешь экономику категории и отвечаешь:

— Смотрите. Ретробонус по закону — не больше 10% от цены приобретённых товаров. Это не обсуждается. Дальше: отсрочка платежа по договору — это не коммерческий кредит, а стандартное условие работы с X5. Если вы хотите работать по СТМ, вы получаете доступ к системе прогнозирования и автозаказа «Перекрёстка» — это снижает ваши издержки на планирование. Но цену мы считаем от полки, а не от вашего прайса. Если себестоимость не даёт нам целевой экономики, мы не выходим в матрицу.‌‌

Поставщик пытается торговаться. Я достаю ещё один аргумент:

— Штрафы за недопоставку в X5 уже не 100% от стоимости, а 20% — мы смягчили систему. Но за промоакции штраф остаётся 100%. Если вы срываете промо, вы бьёте по нашей марже, доступности и лояльности потребителя. Поэтому в контракте на СТМ мы фиксируем не только цену, но и стабильность поставки.‌‌

В этот момент в переговорную заходит категорийный менеджер и говорит: «У нас „Магнит“ только что выкатил аналог дешевле на 15%». Я не моргаю:

— Значит, у нас есть два пути. Либо мы идём в контрактное производство и убираем маркетинговый бюджет бренда из себестоимости — за счёт этого СТМ и получает фору по цене. Либо мы не выходим в эту категорию вообще. Полка не резиновая, а KPI по марже никто не отменял.‌

К концу квартала мы запускаем линейку соусов под зонтичным брендом. Себестоимость удаётся удержать не за счёт качества, а за счёт того, что я выстраиваю прямую работу с производством, минуя несколько посредников. Маржа по категории выходит на целевую планку «Перекрёстка». А доля СТМ в категории прибавляет те самые процентные пункты, которые коммерческий директор потом показывает на слайде правлению.‌

На вопрос коллеги «как удалось?» я отвечаею коротко:

— Мы не продавали дешевле. Мы продавали честнее. И считали каждый пункт до того, как подписывать контракт.

Вот такая история о том, что закупка СТМ — это не про «найти подешевле», а про умение держать целевую экономику там, где бренд производителя уже не может двигаться.