Линейный персонал — это люди или расходный материал?
Странная управленческая математика. Компания говорит, что сотрудники — её главная ценность. Но посмотрите, как иногда относятся к тем, кто непосредственно обеспечивает её ежедневную работу. Продавцу нельзя присесть за смену. Кассиру нельзя отойти на пять минут. Курьеру нужно доставить быстрее, даже если пробки. Складскому работнику нужно выполнить план, даже если людей не хватает. Водителю нужно быть на связи практически круглосуточно.
А теперь добавим реальность: — Зарплата часто не соответствует нагрузке. — График меняется в последний момент. — Переработки становятся нормой. — Руководитель требует результата, но не всегда обеспечивает условия. — Любая ошибка сотрудника замечается мгновенно, а хорошая работа воспринимается как должное.
И самое интересное: когда человек увольняется, руководство искренне удивляется. «Почему люди не держатся за работу?» «Где найти нормальный персонал?» «Почему никто не хочет работать?» Может быть, дело не только в нежелании людей работать?
Может быть, проблема в том, что от линейного персонала требуют максимальной отдачи, но минимально интересуются тем, в каких условиях эта отдача достигается.
Есть простая истина: бизнес не работает исключительно благодаря стратегии собственника, презентациям и совещаниям.
Он работает благодаря людям, которые открывают магазины, принимают заказы, собирают товары, доставляют грузы, обслуживают клиентов и выходят на смену.
И если компания не умеет ценить этих людей, никакой HR-бренд не спасёт её от постоянной текучки.
Хочу задать два вопроса.
Руководителям: почему удержание линейного персонала часто начинается с повышения зарплаты только тогда, когда работать уже некому?
Сотрудникам: что для вас сегодня самое болезненное — зарплата, график, отношение руководства или отсутствие элементарного уважения?
· 2 ч
Согласен с вашим постом. Я как руководитель отвечу. Поздно происходит по причине долгого принятия решения от собственника бизнеса, а не от руководителя. На своём опыте два года пытался выбить такое решение, всеми путями. К моменту согласования той ставки, которую выбивал, цены на рынке изменились и все по новой. С точки зрения сотрудника, сейчас важено всё.
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
коммент удалён
· 1 ч
Вы затронули очень важную проблему — скорость принятия решений на уровне собственника. Руководитель может видеть потребность, обосновывать её, готовить расчёты и предлагать варианты, но если согласование затягивается на месяцы, а иногда и годы, ситуация на рынке уже меняется.
В итоге руководитель отвечает за результат, но не имеет достаточных полномочий, чтобы своевременно влиять на него. А бизнес теряет деньги, возможности и, что особенно важно, доверие сотрудников.
Решение — установить чёткие сроки согласования, делегировать часть полномочий руководителям и определить финансовые лимиты, в рамках которых они могут принимать решения самостоятельно.
Ответственность должна идти вместе с полномочиями. Иначе даже сильный руководитель превращается в человека, который бесконечно согласовывает то, за что с него потом спрашивают результат.
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
ответ удалён
· 1 ч
С вами согласен на все 1000%. Я привёл пример компанией из которой ушёл недавно. Там говорили рамок нет, но решение принемать не давали. Согласование и совещания, для них было пустой болтавней и они отказывались участвовать в них. А бюджет был матерным словом. Вот в таких критериям я развивал компанию, пока не упёрся в кадровый голод, остались только те сотрудники которые просто пока не нашли работу. Да и хочу похвастаться, развил. Из компаний с 1 клиентом и 2 сотрудниками. Достик 35 постоянных сотрудников и состава в 16 человек. Правда сотрудников для данного объёма требуется 24 человека.
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
ответ удалён
· 1 ч
Вот это как раз тот случай, когда результат говорит громче любых должностных инструкций и красивых обещаний руководства. Вы фактически построили компанию с нуля: от одного клиента и двух сотрудников до 35 постоянных сотрудников. Это серьёзный управленческий результат, и вам действительно есть чем гордиться!
Но здесь есть важный момент: нельзя бесконечно развивать бизнес на личном энтузиазме руководителя, если собственник не готов давать полномочия, обеспечивать ресурсами и принимать необходимые решения.
Кадровый голод в такой ситуации становится не просто проблемой найма, а следствием управленческой модели. Нельзя требовать роста, одновременно отказываясь инвестировать в людей и развитие.
Вы свою часть работы сделали. Но развитие компании — это ответственность не только руководителя, но и собственника. Иначе однажды рост просто упирается в потолок, который невозможно пробить усилиями одного человека.
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
ответ удалён