Новичок, полтора месяца — и мы прощаемся…

Помните мой пост про новичка, который горит идеями? Про парковку для идей и «через две недели посмотрите на факты»?) Так вот. Сегодня мы попрощались. Стаж — полтора месяца.

Почему? Три причины — и всё: — не умеет и не хочет играть по правилам; — огромное количество идей, которые всё время уводят фокус с приоритетных задач; — управляемость...с экспертизой всё отлично. Вот правда. А вот управляемость… по факту там уже саботаж. Пусть и с горящими глазами)

Самое простое сейчас — сказать «не наш человек» и закрыть вопрос. Но я так не умею)

Поэтому разбор полётов. И начну с неудобного вопроса к себе.

Если мы его взяли — значит, он нам подошёл, так? Значит, осечка случилась в одном из двух мест: подбор или адаптация. И то и другое — наша зона.

Подбор. Три сценария, и все про нас: 1. Не знали, что на это надо смотреть. Слабый бриф: заказчик сам до конца не понимает, кто ему нужен, а HR не помог сформулировать — что он хочет, что ему действительно нужно и что для него неприемлемо. И главное, никто не проверил: справится ли этот руководитель с таким сотрудником? Как он будет им управлять? 2. Знали, но не смогли оценить. Не хватило инструментов или навыка — и пропустили. 3. Знали, но на собеседовании это сложно увидеть. Умение играть по правилам, количество и уместность идей, управляемость — всё это в полную силу проявляется только в работе. Но если мы сильны в оценке и управлении, мы увидим это в первые две недели. Дадим обратную связь — и либо скорректируем, либо попрощаемся, если для нас это критично.

Адаптация. Тут два момента… 1. Люди: команда, наставник и руководитель, который обучает, ставит задачи, контролирует, даёт обратную связь, оценивает и принимает решения. 2. Система: правила, ресурсы, инструменты и т.д.

И вот где мы споткнулись. Даже если что-то упустили на подборе — при чётких метриках, сроках и точках контроля, если руководитель не оставляет новичка один на один с наставником, он либо смог бы управлять таким сотрудником, либо понял бы на старте, что что-то не так. А мы тянули. «А вдруг раскачается»… И когда точка невозврата наступила, уже и попрощаться нормально не можем. Потому что накопилось у всех)

Что меняем у себя: 1. Бриф с двумя новыми вопросами. «Что для вас неприемлемо?» и «Как вы будете управлять человеком, у которого десять идей в день?» Нет ответа — вакансию не открываем. 2. Кейс на управляемость в интервью. «Руководитель отклонил вашу идею, а вы уверены, что правы. Ваши действия?» Ответ про правила игры скажет больше, чем портфолио. 3. Парковка для идей — с первого дня, а не когда «уже достало». Идеи записываем, приоритеты задаёт руководитель. 4. Точки контроля — в день выхода. 2-я, 4-я, 6-я неделя: метрики, обратная связь, решение. Дату решения назначаем заранее, а не тогда, когда кончилось терпение. 5. Прощаться рано — это по-человечески. Поздно — уже нет. 6. Работаем с руководителями и наставниками. Руководителю важно научиться выводить сотрудника на уровень «осознанной некомпетентности» — когда человек сам видит, чего пока не умеет. А наставнику — спускаться на уровень «осознанной компетентности», чтобы вспомнить свои боли и разложить всё по полочкам. А главное — возвращаемся к теме лидерства. И к вопросу, кто такой лидер… Но это уже отдельный пост)

И новичкам. Идеи — это сила. Но право на идею зарабатывается сделанным приоритетом. Сначала закрой то, ради чего тебя взяли, — и тебя услышат вдвое громче)

Точка невозврата наступает не тогда, когда человек ошибся. А тогда, когда мы слишком долго делали вид, что всё нормально.

А у вас кто первым замечает, что новичок «не туда», — руководитель, HR или команда?