Как аналитика превратилась из штурмана в прислугу?

На собеседованиях всё чаще звучит одна и та же фраза: «Нам нужно вырасти в три раза в следующем году». А потом наступает тишина, и взгляд переводится на меня: «Ну, вы же коммерческий директор, распишите нам, как мы это сделаем». Раньше аналитика была основой решений. Nielsen, ритейл-аудит, юнит-экономика, планы по каналам и ценам. Аналитик мог (и должен был) сказать: «При текущем продукте, маржинальности и ёмкости рынка этот рост невозможен. Давайте менять продукт или заходить в другие ниши». Сейчас во многих компаниях аналитика стала обслуживающей функцией. Сначала руководитель принимает решение «хочу в 3 раза», основанное на интуиции или давлении инвесторов. А потом аналитика должна «найти цифры», чтобы подкрепить это желание красивыми слайдами. Это не планирование. Это галлюцинация с таблицами. Задача коммерческого директора — не кивать и не рисовать воронки под желаемую прибыль. Задача — защитить бизнес от нереалистичных ожиданий и показать реальную дорогу: Вот наш текущий потенциал. Вот что нужно изменить в продукте, цене или команде, чтобы приблизиться к цели. Вот какие риски мы несём, если пойдём напролом. Если компания ищет человека, который просто подпишется под магической цифрой, нам не по пути. Я ищу бизнес, где аналитика — это часть стратегии, а не оправдание уже принятого решения. Коллеги, сталкивались с таким «планированием от желаемого»? Как удаётся вернуть диалог в русло реальности?