Если ты слышишь, что такой-то человек – хороший руководитель, не забывай уточнять контекст – где он руководил, когда, кем, сколько их там было, какова была ситуация (стабильность, кризис, рост и т.д.), каковы его успехи (вырастил, научил, удержал, развил, масштабировал, оптимизировал, всех уволил и новых набрал) и т.д. И звание «хороший руководитель» будет звучать как нечто вроде «хороший руководитель двух сисадминов, цель которых – чтобы 10 компьютеров в офисе не ломались и работали, админы были там до него, остались после него, но сказали, что он хороший руководитель».

Другой будет «хороший руководитель отдела продаж, при падающем рынке обновил на 75% продуктовую линейку, вырос с 2 человек до 20, выручку увеличил в 14 раз, загрузил простаивавшее производство, под него создали отдел НИОКР, успешно работающий до сих пор, вывел продукты на ВЭД». Оба руководителя – хорошие, оба прекрасно справились с тем, что там от них требовалось (или даже перевыполнили). Но уровень компетенций, скорее всего, сильно разный. Как и приложенные усилия, достигнутые результаты, применённые методы и т.д.

Было бы здорово, если бы существовала какая-то общепризнанная линейка «хорошести» руководителей. Есть же в других профессиях разряды, категории, где-то суммой прибыли или оборота можно людей измерить, количеством патентов и т.д. Но руководителей сравнить практически невозможно – только в одинаковом контексте (что, в целом, труднореализуемо).

В примерах выше, на первый взгляд, кажется, что второй руководитель – вроде как получше, чего-то там развил, поднял, построил. А как бы он справился с двумя сисадминами и 10 компьютерами? Бабка надвое сказала. Вполне возможно, он принялся бы и там развивать, оптимизировать и увеличивать. И через пару месяцев остался бы без сисадминов (или без работы).

А тот, что с сисадминами справлялся – смог бы в отделе продаж новые продукты на рынок выводить? Понятия не имею, мы не видели его в том контексте. Возможно, работа с админами была для него перевалочным пунктом, и он сразу понял – тут надо сидеть себе тихонько, и обеспечивать бесперебойное функционирование инфраструктуры.

Вариантов контекста такое неисчислимое множество, что оценивать руководителей действительно крайне сложно. Я видел вживую огромное количество примеров, когда очень успешный руководитель менял работу, попадал в другой контекст – предприятие, культура, рынок – и, вроде, занимался знакомой работой (продажи, производство, проекты, развитие направления), но «оказывался» совершенно негодным.

Наблюдать такое поначалу было удивительно, потом привык. И ты привыкнешь. И начнёшь смотреть не на человека, а на контекст – какой у него был на прошлой работе, и куда он попал сейчас. Контекст в большинстве случаев важнее. Как в известном анекдоте – «место проклятое».

А сейчас сделаем поворот на 180 градусов и обидим массу хороших людей. Контекст важнее, когда компетенции руководителя – слабы. Когда он не умеет управлять, не понимает цифр, не может поговорить с людьми, не способен отдать приказ, услышать и принять критику, не знаком с широко известными методами и практиками, не умеет делать (или заказывать) автоматизацию, гибко перестраиваться под изменения внешней среды и т.д.

Не владеет базовыми, не зависящими от контекста навыками. Поэтому при смене контекста – проваливается, не справляется, не знает, что делать, ничего не получается. Да, контекст и на самых лютых зубров управления влияет – но лишь в процентном соотношении, временно снижая их результаты. Не настолько, чтобы их выгоняли за профнепригодность. Но настолько, чтобы они перестроились, подтянули недостающие компетенции и справились.

Контекст и компетенции – две ключевые переменные в уравнении успешности руководителя на конкретном месте. Научись понимать разницу между ними – где руководитель хорош, а где с местом, окружением и ситуацией повезло. В том числе, учитывай это при оценке собственных успехов.