В данном посте хочу рассказать о своей работе в ГК Трасса (ПАО «ЕвроТранс»). Только ленивый не слышал о том, что происходит с компанией - это политика и экономика. Я же расскажу о том, какая атмосфера царила в компании, о своей команде и проектах, которыми занимался.

В январе 2025-го меня пригласили в АО "Трасса-Фин Тех" (IT-дочка «ЕвроТранса») на должность технического директора. Передо мной была поставлена задача создания с нуля сразу нескольких продуктов, которые должны быть тесно интегрированы друг с другом и развёрнуты на 60-ти АЗС и 6-ти ресторанах компании:

- Многофункциональная централизованная система управления сетью АЗС, включающая в себя торговую систему и систему управления всем оборудованием на АЗС - Клиентское мобильное приложение с новой системой клиентской лояльности и личными кабинетами топливных карт - Централизованная система управления сетью ресторанов - Централизованная система управления электрозарядными станциями - Процессинговая система электронных топливных карт

Для реализации этих проектов необходимо было создать новое подразделение: запустить наём сотрудников, закупить оборудование, создать инфраструктуру и процессы, поскольку в компании не было абсолютно ничего. Даже пришлось самому проектировать освещение, электрику, разводку сети в новом помещении опенспейса.

До момента прихода в компанию я ничего не знал о топливном бизнесе и не работал в торговле, поэтому в первый месяц работы взял на себя функции fullstack-аналитика и погрузился в предметную область и структуру бизнеса. Пазл общей картины собирался из маленьких кусочков путем множества встреч с отделами эксплуатации, техподдержки, закупок, бухгалтерии, обучения, выезда на объекты, общения с инженерами в полях и т.д.

Хочу отметить, что благодаря позитивной и открытой атмосфере компании, эта работа была приятной, хоть и сложной. Многие сотрудники компании прошли путь от операторов-кассиров (и даже заправщиков) АЗС до офисных сотрудников аппарата управления, а их стаж в компании составлял более 10 лет. Чётко ощущалось, что все делают одно дело, и готовы делиться знаниями и опытом.

После сбора информации вступил в роль архитектора и к концу первого месяца работы у меня сформировалась принципиальная системная архитектура продуктов и их модулей, которая осталась практически неизменной на протяжении всего проекта, и определился стек разработки.

Только к этому моменту в команде появился первый аналитик, затем начали подтягиваться разработчики и остальные специалисты. За несколько месяцев собрался костяк команды из увлеченных ребят.

Работа велась в условиях жёстко ограниченных ресурсов, сжатых сроков, недостатка входных данных, постоянных изменений и смены приоритетов со стороны заказчика и руководства. Такую работу вести в рамках навязываемого сверху waterfall попросту невозможно, а за неопределённость agile заказчик (хоть и внутренний) платить не готов. Поэтому структура разработки была гибкой, мерманентно балансирующей между требованиями бизнеса и возможностями разработки. Постоянная движуха, непрерывные взаимодействия внутри команды, работа в офисе и на объектах, совмещение ролей, feature-оунерство и лидирование направлений наряду с основными функциями разработчиков.

Такие проекты не делаются дома на диване. На таких проектах горят. Их реализация держится на вовлеченности и самоотдаче всех членов команды, выпадение из обоймы каждого из которых - сродни катастрофе. Командный подход и взаимовыручка внутри коллектива компенсируют нехватку ресурсов и отсутствие компетенций отдельных специалистов.

Но это - классная рабочая атмосфера, командный дух и отличная среда, в которой ребята могут максимально широко проявить себя и реализовать свой потенциал, прокачать не только глубину основной экспертизы, но и развиться в ширину. В проектах, которые ведутся по строго-отработанным техникам и процессам, в которых специалисты выполняют узкий набор функций, такого не бывает.

За исключением доработок по ресторану все проекты реализованы, и часть из них введена в эксплуатацию.

Это было интересно

ТРАССА" действительно объединяет