который больше 20 лет хорошо работал на заводе, и ещё сэкономила компании деньги.

До сих пор помню, насколько справедливой считала себя в тот день.

Шёл 2й или 3й год моего пипл-менеджмента. В моё подчинение централизованно перевели HR-специалистов с заводов, прежде подчинявшихся местным руководителям. Я была амбициозной: лучшие результаты по стране, победы в программах признания, останавливаться я не собиралась.

Один из сотрудников допускал ошибки. Мы поговорили, разобрали, как действовать дальше. Но он снова ошибся, не согласовал со мной действия, грозившие серьёзными проблемами и заводу и компании. Я предполагала, что на него давил своим авторитетом прежний руководитель. Знала, что у человека непростой период в жизни. Но меня это не интересовало, у всех есть свои сложности.

Я решила, что больше не могу ему доверять. Приехала на завод, объяснила, в чём он нарушил наши договорённости, и предложила соглашение. Без дополнительной компенсации, денег в бюджете не было. Он подписал, я уехала с ощущением, что поступила правильно. Почему он так поступил, я не разбиралась, чувства и мотивы меня не интересовали.

Осознание пришло спустя годы.

Тогда последние ошибки словно перечеркнули для меня больше 20 лет его работы. В психологии это напоминает эффект край или недавности: свежие события получают непропорционально большой вес в общей оценке. И обратный эффект ореола: одна черта, «ненадёжный», окрасила всего человека.

Но знать название ошибки мышления — ещё не значит понять, почему ты её допустил.

Сегодня, с психодинамической оптикой, я вижу в той истории и собственную тревогу. Я теряла контроль над новой командой, мой авторитет оказывался под вопросом. И, возможно, мне было важнее не разобраться, а немедленно вернуть ощущение собственной власти.

Мне было проще считать человека ненадёжным целиком, чем одновременно удерживать в голове его ошибки, давление прежнего руководителя и годы добросовестной работы. В психоанализе это называют расщеплением: когда трудно удержать в представлении о человеке и хорошее, и плохое.

И ещё я не увидела организационную сторону конфликта. Мы изменили формальную структуру подчинения, но влияние прежних руководителей на местах никуда не делось. Человек оказался между двумя центрами власти. Я понимала это — и всё равно свела происходящее к его личной ненадёжности.

Было ли само расставание ошибкой? Не могу уверенно ответить, последствия его действий могли быть серьёзными. Но я точно знаю: я не исследовала ситуацию так глубоко, как была обязана. И не отдала должного человеку, который много лет приносил пользу организации.

Сегодня я бы проверила не только последние ошибки, но и всю историю результатов, реальные полномочия и то, чьи указания человек получал.

Сейчас, когда я слишком быстро уверена в правильности кадрового решения, задаю себе неприятный вопрос:

Что я защищаю — интересы бизнеса или своё представление о себе как о сильном руководителе?

Иногда ответы совпадают, но различать их необходимо.