Недавно ко мне на консультацию пришел руководитель небольшой команды с запросом: хочу, чтобы сотрудники учились, а они не хотят.

Контекст: команда занимается благотворительными и волонтерскими проектами. Руководитель видит, что сотрудникам не хватает определенных компетенций, и хочет, чтобы они их развили.

Спрашиваю: – А зачем именно нужно обучение? – У сотрудников есть проблемы с коммуникацией. Хочу, чтобы они стали лучше в этом. – Хорошо, а как выглядит «хорошая коммуникация»? Можно ли перевести это в поведенческие индикаторы? На каком уровне компетенция должна быть развита? – Ну, у меня есть свое представление, я понимаю по опыту.

И вот здесь начинается самое интересное. Часто мы видим проблему и сразу пытаемся ее решить. Не хватает коммуникации – отправим на тренинг по коммуникациям. Не хватает лидерства – купим курс по управлению. Но действительно ли это то, что нужно сотруднику?

В управлении талантами я предлагаю посмотреть вот еще на что:

1. Определите, кто такой хороший сотрудник на конкретной позиции. Какими hard- и soft- skills он должен обладать? Какие компетенции критичны для успешной работы? И на каком уровне каждая из них должна быть развита? Не просто составить список качеств идеального сотрудника, а перевести их в понятные поведенческие индикаторы.

2. Определите целевой уровень компетенций. Например, что означает «хорошая коммуникация» для вашей компании и конкретной роли? Умение договариваться с коллегами, давать обратную связь, работать с конфликтами или презентовать результаты? У каждой позиции будут свои требования.

3. Оцените текущий уровень сотрудников. Когда у вас есть понятная модель компетенций, можно оценить, насколько каждый сотрудник ей соответствует. Для этого подойдут оценки 360, 180. Главное – сопоставить текущий уровень с целевым и увидеть зоны роста.

4. Составьте индивидуальный план развития (ИПР). И только теперь можно переходить к обучению. Вы уже понимаете: – какие компетенции нужно развивать; – что является приоритетом; – почему это важно для работы; – какой результат ожидается от развития. И тогда вместо абстрактного «тебе нужно прокачать коммуникацию» сотрудник получает задачу: развить навык обратной связи, потому что это необходимо для самостоятельного взаимодействия с командой.

А еще важно, чтобы у сотрудника в целом был понятный трек развития внутри компании: куда он может расти, какие требования предъявляются к следующему уровню и что для этого нужно сделать. Но это уже тема для отдельного поста.

Главная мысль: не проваливайтесь сразу в решение, которое первым пришло в голову. Возможно, проблема вообще не в тех компетенциях, которые вы изначально определили. А возможно, сотруднику нужно не обучение, а изменение процессов, больше практики или другая поддержка руководителя.

Развитие сотрудников начинается не с покупки курса. Оно начинается с понимания того, какого результата бизнес ждет от человека и что поможет ему этого результата достигать.