О, да! Я этого «коллекционера» внутри себя каждый день на кормлении держу. 😄

Мой прошлый гендир как-то выдал: «Сначала сделаем, а потом подумаем». После парочки таких проектов, где «подумать» пришлось мне, я твёрдо усвоил: любой процесс без системы — это будущий аврал.

Теперь я этот хаос не тушу — я не даю ему разгореться.🙂

Я вот про что коротко пошутила. Есть такая группа руководителей, которая любит ходить по конференциям или в бизнес - комьюнити, собирать «фичи» и пытаться их к себе внедрять, вместо того, чтобы решать реальные проблемы. У Балахнина есть инсценировка на эту тему, смешная)

Коллега, открою страшную тайну: чтобы понимать инструмент, не обязательно быть его фанатом. 🤫

Я хожу не по конференциям, а по цехам и офисам. И именно там вижу, что старые методы управления горят — в прямом смысле, вместе с людьми.

OKR, Agile, бережливость... Для меня это не «тренды», а инструменты выживания бизнеса в XXI веке. Как молоток или отвертка. Как говорится, можно, конечно, и зубами гвозди выдергивать — это тоже метод. Но какой ценой?😉

Коллега, вы абсолютно правы в главном: OKR не создает осознанность, а требует ее.

Это не инструмент для мотивации «людей с зарплатой». Это — инструмент для самореализации тех, кто уже хочет влиять на результат. Он как увеличительное стекло: усиливает и таланты, и проблемы команды.

И да, во время «пожара» его не внедряют. Его внедряют до пожара, чтобы пожаров стало меньше. А тем, кто пришел «за зарплатой», он и не нужен. Им нужны четкие KPI. И это нормально.

Спасибо за конструктивную дискуссию! Вы прекрасно описали границы применимости метода.😊

Может быть вы правы, но я думаю что окр как agile полезен, когда в команде сотрудники осознанные, понимаю свою ценность и ценность коллег, понимаю как их действия влияют на развитие бизнеса, и хотят помочь или приложить свою руку в развитии компании / продукта. Много ли таких команд - я пока ни одной не встретил) А в остальных случаях я сомневаюсь что при пожаре, если команде сказать «теперь у вас премия по новой системе считается будет, по окр» - то сотрудники встретят вас с авиациями и радостью) да и если люди приходят работать за зарплату, а коих большинство, окр будет тем же kpi, но это мое мнение)

Коллега, вы подняли ключевой вопрос! Да, звучит парадоксально: дать команде больше свободы, чтобы снизить стресс. Но в этом и есть магия OKR.

OKR — это не «спуск задач вниз», а «совместная сборка пазла».

В вашем примере: владелец ставит цель «прибыль +20%». Далее происходит не «разбегание» отделов, а сессия переговоров:

• Производство говорит: «Мы можем ускорить выпуск на 15%, если продажи обеспечат предзаказы».
• Продажи парируют: «Мы дадим предзаказы, если маркетинг снизит цену лида на 25%».
• Маркетинг добавляет: «Мы снизим цену, если продукт ускорит выход новой модели, о которой мы будем говорить».

В итоге рождается единый план, где цели отделов не конфликтуют, а блокируют друг на друга. Сотрудник не получает задачу с неясными критериями. Он сам участвовал в создании этого плана и понимает смысл и взаимосвязь своей работы с работой коллег.

Стресс рождается не из сложных задач, а из неопределенности и ощущения бессмысленности. OKR убивает и то, и другое.

Спасибо, что затронули эту тему! На самом деле это боль многих руководителей.

Не могу согласится вовсе. Условно владелец говорит «я хочу что бы компания к концу года повысила валовую прибыль на 20%» и далее если использовать окр - то наполнением занимаются сотрудники, и далее отдел продаж ставит цель увеличения прибыли, маркетинг снизить стоимость лида, производство ускорить выпуск. Окр же про то что сверху спускается направление, а снизу задачи, то есть постановка задач, критерии успешности сроки и тд отдают в руки сотрудника, а мне кажется это увеличение стресса

Коллега, отличный вопрос! Вы правы, для одного сотрудника или отдела достаточно задачи и срока. Но OKR — это не про это. OKR — это система наведения стволов всей компании в одну точку.

Представьте:

• Отдел продаж ставит задачу «увеличить выручку».
• Маркетинг — «снизить стоимость лида».
• Производство — «ускорить выпуск».

Задачи есть у всех, но цели — разные. В итоге они начинают мешать друг другу. OKR же заставляет всю компанию договориться о 3-5 ключевых целях на квартал и синхронизировать под них все действия. Это анти-хаос.

Что касается рисков… Управление рисками готовит вас к известным «чёрным лебедям». Но оно не отменяет ежедневных микро-пожаров, которые и создают ту самую хроническую перегрузку. Рисками управляет PM(риск-менеджер), а операционкой, чтобы эти риски не выжигали команду, — COO.

Надеюсь, теперь разница понятнее? Спасибо, что спросили!😊

Не возможно предугадать, но есть штука как «управление рисками», с помощью которой компании готовятся к форс-мажорам

Коллега, ваша позиция понятна. Вы описываете идеальный мир, где всё можно спланировать, а форс-мажоров не существует.

К сожалению, в реальности есть кризисы, сбои поставок, болезни сотрудников и ошибки, которые невозможно предугадать на 100%. Переработка как ЧП — это нормально. Переработка как система — это провал.

Ваш комментарий как раз и доказывает главный тезис моего поста: проблему часто ищут в «слабых» сотрудниках, хотя её корень — в несовершенных процессах, за которые отвечает руководитель. С чем я вас, собственно, и поздравляю.