Слепая зона принятия решений

Первый пост и особенно отклик коллеги, без преувеличения - гениального технолога Максим Иванов ,  показали нерв: команда сделала всё «правильно», но проект был отклонён по неочевидным, «системным» причинам. В комментариях к предыдущему посту прозвучала точная формулировка - PML [Product-Market-Legal Fit].

Это попадание в десятку. PML вскрывает фундаментальную ошибку в планировании сложных инноваций: гиперфокус на «P» [Product] при слепоте к «L» [Legal/Контекст] и внутреннему «M» [Market/Правила игры].

Но давайте пойдём глубже. Почему умные, опытные люди попадают в эту ловушку?

Причина - в «профессиональном туннельном зрении». Каждая группа в компании - разработчики, финансисты, продажники - смотрит на проект через свою ключевую линзу, свой главный KPI:

✔️ Линза Создателя [R&D, инженеры]: «Будет ли это работать идеально? Какая экономика?» Их мир - это спецификации и ТЭО. ✔️ Линза Стратега [топ-менеджмент, владельцы] : «Соответствует ли это тому, кто мы есть? Какие стратегические риски?» Их мир - это идентичность компании и долгосрочные правила.

Когда проект рождается и живёт только в «видящей» линзе его создателей, для тех, кто смотрит через другие линзы, он остаётся «слепым пятном» - невидимым, непонятным, а потому - рискованным и чужим.

В нашем разбираемом проекте произошло именно это:

1. Команда создала эталонный объект в «Линзе Создателя»: идеальную технологию с безупречной экономикой [безупречное P].

2. Но не «сфокусировала» его в «Линзе Стратега». Проект не был встроен в нарратив компании, не получил легитимности на уровне смыслов [L].  Он так и остался «технологическим артефактом», а не «стратегической возможностью».

3. Внутренний рынок [M- правила игры отделов] отказался его обслуживать, потому что просто не увидел в нём «своего» через призму своих KPI.

Разбирая этот проект, коллега-технолог сделал два ключевых вывода, которые ставят точку в диагнозе:

1. Тактический просчёт: команда неверно определила круг ключевых стейкхолдеров. В фокусе были «заказчик» и «конечный рынок», но не те, кто внутри компании обладал правом вето на уровне смыслов и идентичности.

2. Стратегический вызов: перед лидером такого проекта встаёт сверхзадача - научиться видеть «невидимое». Не только технологические цепочки, но и цепочки корпоративных табу. Не только экономику, но и «валюту» внутреннего политического капитала. Это тот самый навык, который отличает управление проектом от управления его жизнеспособностью.

Итог: система отвергла проект не потому, что он был плох. А потому, что он был невидим для тех, в чьей зоне видимости находилось финальное решение.

Отсюда - ответ на вопрос «Что делать?» на самом раннем этапе. Нужна не просто проверка гипотез о продукте и рынке. Нужна диагностика «Слепых зон принятия решений».

В следующем посте разберём, как выглядит паттерн проекта, обречённого на отторжение, и по каким сигналам его можно узнать ещё до того, как будут готовы все расчёты.

Коллеги, через какую «ключевую линзу» смотрит на мир ваша основная команда? И в чьей «слепой зоне» может оказаться ваш главный проект?

#pml #productmarketfit #системный_анализ #управление_проектами #стратегия #бизнес_архитектура #инновации #принятиерешений #управлениерисками

Слепая зона принятия решений | Сетка — социальная сеть от hh.ru