Когда в компанию приходит новый CEO, от него почти всегда ждут быстрых решений. Новую стратегию, новые KPI, новые проекты роста. Но из моего опыта в первые месяцы работы почти всегда происходит другое: сначала нужно понять, как вообще устроен этот бизнес

Помню один довольно типичный случай. Я зашел в распределенную компанию, где собственник хотел ускорения роста. Команда была уверена, что бизнес в целом работает нормально — просто нужно сильнее продавать. Но уже через пару недель стало понятно, что дело не в рынке и даже не в продажах.

Мы начали с довольно простой вещи — разобрали бизнес по узлам P&L и посмотрели реальную экономику продуктов. И выяснилась неприятная, но очень частая история: часть направлений показывала рост выручки, но при этом фактически съедала прибыль. В отчётности это не было видно — финансовая картина была размазана по подразделениям.

Дальше стало ещё интереснее. Оказалось, что KPI у менеджеров были построены так, что каждый департамент честно улучшал свои показатели. Но никто при этом не отвечал за экономику бизнеса целиком. Активности становилось больше, отчётов тоже, а прибыль оставалась где-то далеко.

В итоге пришлось заново собирать управленческий контур. Выделять ключевые P&L-узлы, назначать ownership, убирать KPI, которые никак не влияют на прибыль, и резко сокращать количество приоритетов.

Через несколько месяцев стало ясно: проблема была не в рынке и не в людях. Компания просто управлялась по активности, а не по экономике.

И это, наверное, главный вопрос, который должен задать себе любой новый CEO в первые недели работы: понимаю ли я реальную экономику этого бизнеса?

Потому что если нет, то стратегия очень быстро превращается в красивую презентацию. #CE #управление #операционнаямодель #стратегия #бизнес #P&L #лидерство #управлениекомпанией