Где на самом деле теряются деньги в ИТ-бюджете
Где не считают - там не управляют. Где не управляют - там теряют деньги
В продажах, закупках, логистике это очевидно. В ИТ в это лезут реже, потому что для многих CEO ИТ до сих пор выглядит как черный ящик: дорого, сложно, непонятно, где эффект, а где просто набор затрат.
И именно поэтому основные потери сидят не в железе, а в слабом управлении.
Первое - проекты без оцифрованного эффекта. Причем неважно, кто их инициировал.
Если проект запускает бизнес, его часто двигают на вере: “поможет продавать”, “ускорит”, “улучшит сервис”. Но пока не посчитано влияние на выручку, валовую прибыль, маржу, OPEX, ФОТ, SLA и срок возврата инвестиций, это не инвестиция, а надежда.
Если проект запускает ИТ, его часто двигают от страха: отказоустойчивость, безопасность, legacy, импортозамещение. Но и здесь должна быть та же взрослая логика: какой риск снимаем, сколько стоит бездействие, как это влияет на P&L, что компания получает на выходе.
У меня был кейс, когда в проект очень верил бизнес. Пока его обсуждали на уровне идеи, все выглядело убедительно. Когда оцифровали экономику, стало видно: чтобы хотя бы сохранить текущие финансовые показатели, компании нужно будет существенно нарастить выручку. После этого разговор стал предметным.
Второе - закупки и стандартизация.
Здесь потери идут с двух сторон. Первая - разнородный парк оборудования. Чем больше зоопарк, тем дороже сопровождение, сложнее найм, дольше адаптация новых людей и выше простои, когда кто-то ушел, а новый еще не вошел в контур.
Вторая - отсутствие закупочной силы и работы с TCO. В одной компании расходники покупали почти по полочной цене через маркетплейсы. После централизации закупок и тендера получили -40% к операционному бюджету и -65% к инвестиционному бюджету.
И это работает не только на расходниках. В моей практике кассовые рабочие места сначала собирали на обычных системных блоках примерно по 20 000. Потом перешли на специализированные защищенные кассовые машины почти по 100 000 за единицу. На входе это выглядело как резкое удорожание. По факту это оказалось существенно выгоднее: меньше отказов, меньше выездов, меньше простоев касс, выше срок службы, стабильнее работа торговых точек и предсказуемее сопровождение. Дешевая закупка на входе проиграла экономике владения.
Третье - бюджет без привязки к драйверам расхода. Один из самых полезных эффектов прозрачного ИТ-бюджета - он вскрывает не только затраты ИТ, но и реальные планы бизнеса.
Из практики: выросла статья на закупку нового оборудования для сотрудников. CEO открыл бюджет и сразу увидел, какое количество новых рабочих мест заложено на следующий год. И вопрос пошел уже не в ИТ, а в функции: кто именно планирует рост штата, зачем, с какой экономикой и каким эффектом для бизнеса.
Четвертое - неправильная модель команды. Где-то внутри держат избыточно дорогую экспертизу там, где выгоднее аутсорс. Где-то, наоборот, экономят на квалификации и потом оплачивают сбои и потери бизнеса.
В одном случае замена внутренней модели на аутсорс дала -77% к расходам, а доступность сервисов выросла до 99,9%.
Вывод простой.
Операционный ИТ-бюджет должен строиться от драйверов расхода: на сотрудника, на рабочее место, на кассу, на магазин, на сервер, на канал связи, на цикл замены оборудования. Инвестиционный бюджет должен быть связан не только с проектами, но и с бизнес-стратегией компании: зачем тратим, что это даст, когда вернется, что будет, если не делать.
Пока ИТ-бюджет обсуждают как набор статей затрат, компания будет годами терять деньги и называть это “неизбежными расходами”. Сильный CIO делает другое: переводит ИТ из черного ящика в систему управленческих решений, где видно, куда идут деньги, зачем, что они возвращают и где на самом деле сидят потери.
И вот там обычно становится очень некомфортно. Потому что проблема часто не в дорогом ИТ. Проблема в том, что раньше им просто никто по-настоящему не управлял.
