Почему PMO - не бюрократия, а защита денег и сроков
PMO не мешает бизнесу бежать
PMO мешает бизнесу одновременно бежать в десять разных сторон за деньги собственника.
Именно поэтому его так часто называют бюрократией те, кто ни разу не считал цену портфельного хаоса.
Во многих компаниях проблема не в том, что ИТ медленное.
Проблема в другом: проектов одновременно больше, чем бизнес физически способен довести до результата.
И самая дорогая часть этой ошибки в том, что проекты обычно делают те же люди, которые держат операцию.
Те же аналитики, разработчики, руководители функций и ключевые эксперты. Днем они держат текущий бизнес. Параллельно от них же ждут трансформацию, запуск новых инициатив, интеграции и изменения процессов.
На бумаге у компании 20 инициатив. По факту - перегруженные ключевые люди, сорванные сроки, выгоревшие команды и портфель, в котором громче всех побеждает не лучший проект, а самый настойчивый заказчик.
Дальше начинается знакомая деградация управления: - приоритеты меняются по громкости голоса - обещания раздаются быстрее, чем считается capacity - дефицитные ресурсы и миллионы бюджета размазываются по портфелю - а половина инициатив живет только в статусах и презентациях
Я видел и обратное.
Когда в компании включается нормальная портфельная логика, быстро становится видно, что часть “стратегических” проектов надо не ускорять, а останавливать.
В одном контуре пришлось остановить крупный трансформационный проект. Шума вокруг него было много, статус высокий, уже успели потратить деньги и политический капитал. Но после нормальной сверки стало видно главное: проект конфликтует с другими инициативами, съедает дефицитные ресурсы и не дает понятного горизонта эффекта.
Его остановили не из слабости. Его остановили из управленческой зрелости.
В другом контуре запуск портфельного управления сжал backlog с 3 лет до 3 месяцев. И это не про то, что люди вдруг стали работать быстрее. Это про то, что компания наконец перестала врать себе про свои возможности.
И проекты наконец начали доезжать до продакшена, а не умирать на полпути.
Она впервые начала честно отвечать на взрослый вопрос:
что мы реально способны довести до результата этим составом людей, в этот период и с этой ценой задержки.
Нормальный PMO - это не департамент ради отчетов.
Это всего 4 вещи: - единые правила входа в портфель - прозрачная загрузка ключевых ресурсов - понятные критерии ROI и stop/go - дисциплина не начинать то, что компания не вывезет
Если этого нет, бизнес не управляет изменениями.
Он просто оплачивает хаос.
Что в вашем портфеле прямо сейчас пора остановить, чтобы дать шанс на результат остальным?
