Когда прошлый опыт начинает тормозить компанию

Самую дорогую управленческую ошибку в своей карьере я совершал не тогда, когда чего-то не знал, а тогда, когда был уверен, что знаю. Несколько лет назад я оказался в ситуации, где рынок начал довольно быстро меняться: ускорялись клиенты, росли требования к срокам и прозрачности, менялась сама логика работы с продуктом. При этом я продолжал управлять бизнесом так, как привык — опираясь на подходы, которые уже не раз давали результат. И это долго выглядело как сила: дисциплина, контроль, понятные решения, ощущение, что система под управлением.

Проблема в том, что система уже жила в другой реальности. Это не происходило одномоментно, не было точки, где «всё сломалось». Скорее, начали появляться слабые сигналы: где-то проседала маржа при растущей выручке, где-то увеличивались сроки, хотя ресурсов становилось больше, где-то команда выполняла KPI, но это не превращалось в деньги. И главное ощущение — чтобы удерживать результат, приходилось прикладывать всё больше усилий. В тот момент я интерпретировал это как нормальную фазу роста и усложнения бизнеса и делал то, что умею лучше всего как операционный руководитель — усиливал контроль, ускорял команду, глубже погружался в операционку.

Сейчас, оглядываясь назад, понимаю, что это и была управленческая инерция. Я принимал решения не из текущей экономики бизнеса, а из прошлого опыта, из тех ситуаций, где подобные инструменты уже сработали. Более того, команда начинала копировать этот подход, и мы вместе воспроизводили модель, которая уже не соответствовала рынку. Перелом наступил, когда стало очевидно, что дело не в людях и не в усилиях. Контур управления был разорван: решения принимались отдельно, действия жили отдельно, финансовый результат формировался сам по себе. KPI не были связаны с P&L, данные не давали единой картины, ответственность за результат была размыта, и в этой конфигурации можно было сколько угодно усиливать давление — система от этого не становилась эффективнее.

Фактически пришлось признать, что задача не в том, чтобы «дожать» текущую модель, а в том, чтобы пересобрать её. Вернуться к экономике, разложить бизнес на понятные узлы, увидеть, где реально формируется маржа, а где она теряется, и от этого заново выстроить управление. Это означает менять не только процессы, но и собственные управленческие привычки — в том числе отказываться от решений, которые раньше работали. Это неприятная часть работы, потому что она бьёт по уверенности и опыту, на который ты привык опираться.

С тех пор у меня есть простой маркер. Если для удержания результата требуется всё больше усилий, значит, с высокой вероятностью мы едем на старой модели. И тогда вопрос уже не в том, как ускорить команду или усилить контроль, а в том, соответствует ли сама система текущему рынку. Опыт остаётся сильным активом, но только до того момента, пока он помогает принимать решения, а не ограничивает их.

#управление #CEO #операционноеуправление #бизнес #лидерство #стратегия #эффективность #трансформация