Александр, спасибо, что затронули эту тему. Вы точно описали проблему, но есть и другая сторона медали. Например, сотрудники часто готовы меняться, а руководство не даёт им этого сделать.

Опросы в России и за рубежом показывают, что примерно в половине случаев топ-менеджмент не предпринимает усилий по внедрению новых компетенций после обучения сотрудников. Большинство респондентов признают, что чаще всего невозможно применить их в конкретных условиях бизнеса.

Исходя из моего опыта следует, что это происходит из-за следующих причин:

1. Проблема может быть не в навыках, а в действующих процессах, которые сотрудник не в силах изменить.

2. Обучение запускается без управленческого запроса. Инициаторами часто выступают HR, а не топ-менеджмент. Получается, что обучение становится отдельным мероприятием, которое оторвано от управления.

3. Сотрудник возвращается в старую систему. Он знает, как надо, но вынужден работать как требует непосредственный руководитель и регламент. Я обычно это называю институциональным сопротивлением.

Что касается крупных холдинговых структур, то здесь особая история.  Здесь обучение носит формальный характер вдвойне. Программы остаются универсальными и оторванными от реальной работы. Компании фиксируют часы и явки, но редко задают вопрос:

"Что конкретно изменится в работе сотрудников?"

Как мне представляется, в холдинговых дочерних компаниях “свои” процессы, микроклимат и неформальная культура. Централизованное обучение, спущенное сверху, воспринимается как навязанное и не учитывает местную специфику. У руководителей дочек нет ни желания, ни стимулов внедрять то, что пришло сверху.

Коллеги, пока руководство не ответит на вопрос “Что сотрудник должен начать делать иначе?” и не создаст условия для этого, то обучение так и останется формальностью, какой бы качественной ни была программа подготовки сотрудников.

#саморазвитие #рефлексия #дискуссия #репост #hr