Почему мы выбираем «знакомых» руководителей и команды

Знакомая ситуация: кандидат сильный, а внутри «не ложится». Или в команду берут «своего», а не самого компетентного. Часто за этим стоит проекция значимых образов из детско‑родительских отношений: мозг в стрессе ищет привычные, «безопасные» модели.

Какие проекции чаще всего всплывают?

«Строгий родитель». Тянет к требовательным руководителям: кажется, что так будет порядок, но на деле растёт напряжение и страх ошибки.

«Заботливый родитель». Хочется, чтобы прикрыли и подстраховали. Итог — гиперконтроль и потеря самостоятельности команды.

«Старший брат/сестра». Выбирают «своего», с кем сразу комфортно. Это даёт чувство принадлежности, но мешает объективно оценить навыки. На уровне эмоций это звучит как «мне с ним некомфортно», «он меня подавляет», «я перед ним как школьник». Это не про слабость — это про то, как ранние модели привязанности продолжают влиять на поведение.

Почему такой выбор часто не работает?

Роли смешиваются. Руководитель не обязан быть «родителем», команда — «детьми». Когда роли сливаются, решения принимаются хуже: одни ждут указаний, другие бунтуют.

Оценка искажается. Эмоции становятся главным критерием, а не компетенции. Воспроизводится треугольник Карпмана («спасатель — преследователь — жертва»): продуктивность падает, конфликты растут.

Повторяется привычный дискомфорт. Знакомое воспринимается как «нормальное», даже если оно болезненно.

Что делать?

Для руководителей и HR: Формализуйте критерии. Пропишите, какие навыки и поведение критичны для роли. Пусть решение опирается на факты, а не на «нравится/не нравится».

Используйте структурированные интервью. Одинаковые вопросы и шкала оценок снижают субъективность.

Добавьте «рабочую пробу». Короткое совместное задание покажет реальные компетенции.

Проводите ретроспективы ролей. Обсуждайте ожидания и границы: где заканчивается «по-человечески» и начинается «по‑рабочему».

Для сотрудников: Спрашивайте себя: «Меня тянет к этому руководителю из‑за компетенций или из‑за ощущения “я тут свой”?»

Фиксируйте повторяющиеся сценарии. Если в каждой команде вы оказываетесь в одной и той же неудобной роли — это маркер проекции.

Разделяйте ожидания. Руководитель не обязан «любить» или «понимать без слов». Достаточно профессионализма, последовательности и справедливости.

Развивайте навык обратной связи. Чем чётче вы говорите о своих потребностях и границах, тем меньше бессознательно ищете фигуру, которая всё решит за вас.

Выход из круга начинается с признания: «я выбираю не только по навыкам — ещё и по ощущениям». Дальше — структурировать процесс, опираться на факты и осознанно разделять рабочие и «семейные» роли. Тогда команда будет не просто «своей», а действительно эффективной.

#управление #психологиявработе #подборкоманды #осознанность #HR