Если PM-ы еще остались, конечно 🙂.

ИИ становится участником проектной команды Смиритесь уже, что ИИ останется, как инструмент и никуда не денется. Все эти разговоры про надувание пузыря и т. д., может быть, в какой-то степени и справедливы, но только в какой-то. Я уже не могу представить свою работу без ИИ.

Ещё 2–3 года – и в каждой команде будет “ИИ-сотрудник”.

И если раньше было: “Это можно отдать Альбине. Она у нас готовит отчеты, ищет узкие горлышки, пишет прогнозы”, то сейчас задачу можно сразу скидывать в чат с агентом, и он все сделает. Прямо как Альбина, токо x2-x4 по скорости.

Переход от управления задачами к управлению ценностью Классическое определение успеха – “Сделали весь скоуп в срок и уложились в бюджет”. Теперь же к классической базовой настройке присоединяется: “Получил ли бизнес и пользователи нужный результат?”

Происходит усиление запроса на business acumen.

Менеджеру приходится понимать: – зачем существует проект; – какую метрику он должен изменить; – какие части скоупа действительно важны; – когда проект нужно остановить или переосмыслить; – окупается ли продолжающаяся разработка.

В PMI прямым текстом написано, что необходимо переходить от “устранителя проблем” к стратегическому создателю ценности.

Гибридные подходы вместо религии фреймворков Ну тут прямо суперочевидно. Идолопоклонство “скрам-бану” или еще какому-то из футболистов 🙂, в быстро меняющейся действительности просто вредно.

Менеджер должен уметь подбирать методологию под проект, а не наоборот – fit-for-purpose.

Управление сложностью вместо попытки всё детально спланировать Успешные команды отличаются не более подробными планами, а умением поддерживать согласованность, быстро учиться и фокусироваться на результате. На практике: – короткие циклы планирования; – регулярный пересмотр допущений; – карты зависимостей; – сценарное планирование; – раннее выявление конфликтов стейкхолдеров; – резервирование возможностей, а не только сроков.

Менеджмент знаний Распределенные команды уже не могут держать проект только на встречах и в голове менеджера. Растет значение: – журналов решений; – письменных статусов; – записанных демонстраций; – единого пространства знаний; – прозрачных целей и владельцев; – поиска по проектному контексту с помощью ИИ. Это все нужно модерировать, а значит, это все становится частью работы пиэма.

Меньше статусных встреч, больше управленческих решений Про модель мышления IC я писал тут. Но уточню, что пора отходить от философии “статус-митингов”. Теперь все встречи нужны для снятия блокеров и принятия решений.

Усиление change management Пожалуй, одна из самых сложных вещей – заставить людей меняться. Недостаточно просто сделать вовремя, нужно, чтобы этим начали пользоваться. Поэтому к delivery приплюсовывается внедрение.

Менеджеру нужно понимать: – кто должен изменить поведение; – почему сотрудники могут сопротивляться; – как обучить пользователей; – какие старые процессы нужно отключить; – как измерить реальное использование; – кто отвечает за результат после запуска.

Особенно это заметно в проектах внедрения ИИ: дать сотрудникам инструмент недостаточно, необходимо изменить процессы, роли и правила принятия решений.

Итог Тем менеджерам, которые живут в старой парадигме, пора ее менять. Востребованность сегодня: бизнес-мышление + управление людьми + системное мышление + работа с данными и ИИ. Технические инструменты – это важно. Но это база.

Основная ценность смещается в постановку правильных вопросов и своевременное принятие решений в состоянии неопределенности – тумана войны.

Думайте о важности, а не о срочности, и тогда срочность подстроится под вас.