Про концепцию организации труда через skills-based architecture можно глянуть тут.

Давайте углубимся и в основные слои такого подхода.

Таксономия навыков Таксономия – это единый справочник навыков в компании. Реестр. Например: – Менеджмент изменений – Системный анализ – Проектирование баз данных – Финансовое моделирование – Кастдев – Работа с ИИ – SQL – и т. д.

Таксономия устраняет дублирование и неоднозначность. Например, “управление изменениями” и “внедрение организационных изменений” не должны существовать как два несвязанных навыка.

Навыки также связываются между собой: – … – Управление проектами ↳ управление рисками ↳ управление сроками ↳ управление бюджетом ↳ управление стейкхолдерами – …

Таксономия навыков, связанная с архитектурой должностей, считается фундаментом такой модели.

Уровни владения навыков Тут все интуитивно понятно. Недостаточно иметь навык, требуется маркировать уровнем владения. Например: 1 – знакомство, 2 – самостоятельная работа, 3 – продвинутый уровень, 4 – экспертный уровень.

Архитектура работы Компания описывает не только должности, но и работу, которую необходимо выполнить. Например, при запуске нового продукта формирование команды происходит исходя из связки “Необходимые работы + Необходимые навыки для этой работы + Уровень работы”.

Если разложить на элементы: – Исследовать потребности клиентов. Кастдев. Уровень – эксперт. – Сформировать бизнес-кейс. Бизнес-анализ. Уровень – средний. – Спроектировать решение. Системный дизайн. Уровень – эксперт. – и т. д.

Профиль навыков сотрудника Паутина скиллов сотрудника формируется из: навык + уровень + подтверждение.

Например: Навык – управление проектами. Уровень – 3. Подтверждение – три завершенных проекта. Навык – Change management. Уровень – 2. Подтверждение – внедрение новой CRM.

Данные о спросе на навыки Важно, чтобы в компании были механизмы оценки спроса на скиллы. То есть мы должны планировать работы, а значит, мы должны планировать спрос на скиллы для этих работ.

Поэтому требуется отслеживать: – какие навыки становятся критичными; – какие теряют актуальность; – где возникнет дефицит; – что можно развить внутри; – что придётся покупать на внешнем рынке.

Локализация рисков Допустим, определили работы. Определили скиллы для этих работ. И тут выясняется, что у руководителя проектов нет скилла управления изменениями. И уже в самом начале решаем, что делать с этим скиллом: закупать со стороны или искать внутри компании человека с этим скиллом.

Глобально мне нравится идея skills-based architecture, т.к. мы получаем повышение внутренней мобильности, более точное формирование команд, адресное обучение сотрудников, лучшее кадровое планирование и более гибкую воронку найма.