В предыдущих главах авторы разбирали, почему возникает Quiet Quitting и что происходит с сотрудником до того, как снижение вовлечённости становится заметным.

Теперь вопрос другой: что руководители могут сделать, чтобы изменить ситуацию?

Авторы предлагают отказаться от command-and-control и рассматривать отношения с сотрудниками как основу долгосрочного успеха организации.

Проблема имеет измеримый масштаб: в 2024 году глобальная вовлечённость снизилась с 23% до 21%, а вовлечённость руководителей — с 30% до 27%. В США вовлечёнными были 31% сотрудников, а 17% — активно не вовлечёнными.

Поэтому авторы предлагают 20 взаимосвязанных шагов.

Сначала — признать проблему 1. Признать масштаб Quiet Quitting Игнорировать явление — значит отрицать реальность современной организации. 2. Пересмотреть представления о природе работы Рост временной, частичной и контрактной занятости не гарантирует высокой вовлечённости. 3. Взять личную ответственность за отношения с сотрудниками Особенно важны внимание руководителя, качество отношений и забота о благополучии сотрудников.

Затем — изменить саму систему 4. Сделать обучение постоянной частью организации Развитие навыков поддерживает приверженность и конкурентоспособность. 5. Формализовать план действий Quiet Quitting должен стать предметом системной работы с целями и метриками. 6. Подтверждать ценности действиями Разрыв между словами и поведением руководителей подрывает доверие. 7. Усилить роль HR HRM должна участвовать в формировании культуры, соответствующей стратегии. 8. Пересмотреть роли руководителей Менеджеры должны уметь вовлекать, поддерживать и наделять сотрудников полномочиями. 9. Инвестировать в целевое обучение Развитие должно менять управленческие практики, а не сводиться к формальному обучению. 10. Отслеживать изменения Нужно измерять динамику вовлечённости и проверять эффект управленческих решений.

Вовлечь сотрудников в изменения 11. Делегировать и расширять полномочия Участие в решениях требует информации, понятных правил и компетенций. 12. Проверять, что действительно работает Использовать цикл Деминга Plan – Do – Check – Act. 13. Закреплять успешные изменения Эффективные практики должны становиться частью системы управления. 14. Расширять возможности для роста Инновации, творчество и признание инициатив создают условия для дополнительного вклада. 15. Перенаправлять тех, кому организация не подходит Иногда лучшим решением становится другая роль или рабочая среда.

И связать изменения с результатом 16. Вознаграждать постоянное улучшение Метрики должны отражать результаты, создание ценности и вклад сотрудников. 17. Искать новые возможности Изменения технологий, отрасли и потребностей клиентов необходимо изучать вместе с сотрудниками. 18. Вовлекать заинтересованные стороны Клиенты, поставщики и другие стейкхолдеры помогают лучше понимать бизнес и стратегию компании. 19. Проверять, что является реальностью Задача лидера — определять реальность на основе своевременной информации и её корректной интерпретации. 20. Постоянно совершенствовать то, что уже работает Участие сотрудников в оценке практик усиливает чувство значимости и ответственности.

Авторы подчёркивают: эти 20 шагов — не меню, из которого можно выбрать несколько удобных пунктов.

Это комплексный подход к изменению управления.

Главный вызов — не просто бороться с Quiet Quitting, а пересмотреть представления о том, как должна быть устроена работа и какие отношения организация выстраивает с людьми.

Если сотрудники воспринимаются как партнёры, которых развивают, которым доверяют и которых вовлекают, это создаёт основу для большей приверженности.

Поэтому переход от Quiet Quitting к thriving начинается не с новой мотивационной программы.

Он начинается с пересмотра того, как руководители управляют организацией и отношениями с её сотрудниками.

#quietquitting #тихоеувольнение #HR #обзоркниги #вовлечённость #практики